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適應知識經濟的企業管理變革

適應知識經濟的企業管理變革

作者:
來源:
2017/12/18 18:07
 
一、管理的挑戰與新課題
 
(一)管理面臨的挑戰
 
1.來自技術的挑戰
 
技術的迅猛變化,對社會發展產生了巨大影響。技術的重要性使管理面臨一系列新的問題。諸如:
 
(1)在哲學層次,如何真正理解技術?如何從根本上消除人的價值和技術需要之間存在的思想障礙?一種答案是,技術不是對自然的開發,而是把自然和人的精神融合成超越二者的一種新的創造。
(2)在技術自身方面,如何預測和把握技術的發展方向?如何辨識技術可能帶來的正負效應?
(3)在具體管理上,如何有效利用技術服務于目的?如何在有效的控制下促進技術的進步?如何對技術變革與創新進行管理?
(4)在組織方面,如何把技術和管理通過制度、結構等協調一致?等等。
 
2.來自組織的挑戰
 
從人事方面,現代組織正經歷著結構上的三個變化:第一,人口年齡結構的變化;第二,人員中知識工人、專家比例的變化;第三,更多的女性帶著她們自己的需要通過勞動力市場來到組織中。同時組織的信息化已成為大型組織發展的方向。所謂組織的信息化,就是以信息為基礎重構組織,它表現在以下幾方面:
 
(1)信息和知識成為組織的戰略性資源和真正的財富;
(2)組織處理數據信息的能力關系到組織的生命力;
(3)各種數據與信息的處理需要專業的知識,組織中各種專業人才的比例將上升并占有相當高的地位,管理層次將減少;
(4) 組織的結構趨于網絡化,信息交流的效率直接影響并決定組織的效率;
(5) 組織逐步變為過程型組織,以事務為中心,機械剛性的組織結構將被剛柔相濟的有機結構所代替。
 
以上這些變化無疑給管理提出了一些新的問題,如:如何提高腦力勞動者的生產率?如何設計信息化組織的結構?如何在多元化、信息化的基礎上構筑組織的文化?如何開創和管理全球性企業?如何由信息處理型組織上升為信息創造型組織?等等。
 
3.來自經濟的挑戰
 
第二次世界大戰以來,世界經濟得到了突飛猛進的發展。當前管理需要解決經濟發展變化帶來的如下問題:如何在宏觀、中觀、微觀上不斷進行制度創新,以保證經濟充滿活力地運轉?如何把滿足市場和顧客需要與不斷提高企業經濟效益協調統一起來?如何在激烈的競爭和多變動蕩的市場中,平衡組織的短期目標和中長期目標?如何建立良好的內部機制,以提高組織的活力,從而在激烈的競爭中求得生存與發展?如何協調組織或個人的經濟目標與社會目標?如何創和管理全球性企業?等等。
 
(二)管理的新課題
 
20世紀最著名的歷史學家之一——阿諾爾德·湯因比(Arnold·J·Toynbee,1889-1975)在其代表作《歷史研究》中,提出了著名的“挑戰與應戰說”。湯因比認為,文明的誕生可概括為一個公式:互相交替的挑戰與應戰。文明的生長過程是一連串的挑戰和應戰。管理發展的歷史印證了這一學說。管理面臨的挑戰無疑將使管理在應戰中經歷著深刻的變革與創新。
 
1.管理的中心從物轉向人,人力資源的開發與管理成為最重要的管理課題
 
隨著現代科技革命的開展和信息時代的來臨,人的因素:價值觀、創造性、個性、才能,在生產經營活動中越來越顯現出重要的作用和影響。從而使管理對人的因素的重視與研究將達到前所未有的程度;以人為本的思想被廣泛地承認、應用和強化。以人為本、人是組織中最重要的財富的思想具體反映在以下管理趨勢中:
 
(1)組織乃至社會的投資向人力資本傾斜。經理人已普遍認識到:人力資源是最重要的資源,人力投資是最合算的投資。
(2)尊重人的價值和能力,管理方式從剛到柔。以柔為核心的現代管理強調用柔的方法,通過激勵,關心人,尊重人的價值和能力,以感情聯絡來調動人的積極性、主動性和創造性,乃至達到“未見其人,先有其心;未至其地,先有其民”的效果。
(3)建構優秀的企業文化。美國經營學者杜馬斯·J·比塔斯認為企業的風格應具有文化的特點,而成功的企業都十分重視企業風格、文化這種看不見的經營資源。重視企業文化首先是由于把人當作社會人,從人際關系,從人的內心世界,相信人、尊重人的價值和能力的結果。
(4) 強調社會效益,顧客就是上帝。未來的企業或其他組織的社會聯系與社會職能不斷加強,其信譽成為立足的根基。只有以顧客為上帝,讓顧客從組織的服務中盡可能受益,組織利益與社會效益才會統一起來,融為一體。事實上,從長遠的角度,作為社會單元的組織,其發展與社會效益及其發展是完全一致的。
(5)組織內人力資源的開發成為一項永久性的、基本的工作。以人為本的思想落實到組織管理工作具體之處,便是設置專門的部門、人員,根據人的心理規律和需求,進行深入細致的人力資源開發和管理,創造有利的條件和良好的環境,提高組織的效率和生產力。
 
2.管理民主化
 
現代組織管理民主化是一個不可逆轉的趨勢。這一方面是由于現代經濟生活極為復雜,變化迅速,管理部門要及時處理大量信息,這已超出個人集權的家長式管理方式可以適應的范圍。另一方面是由于現代科學技術發展使勞動力素質日益提高人們的自主能力和自我實現意識越來越強烈的緣故。
 
管理的民主化趨勢具體表現在以下方幾面:
 
(1)從個人集權的家長式管理到專家集團的集體決策。現代組織,尤其是企業的復雜性要求由在知識、年齡、才干、性格等方面各有特點的經營管理專家組成集團來領導企業。
(2)在企業組織中,工人參與制廣泛出現。現代科學技術革命已使智力密集型勞動在生產力發展中成為主導因素,而勞動者的素質已提高到自我意識成熟的階段,因此,工人參與管理已成為不可抗拒的趨勢。
(3)權力結構逐漸轉換,由正金字塔變為倒金字塔。這一轉變意味著,把組織的權力部分地從領導者手中分散到組織成員手中,使他們可以直接處理自己職責范圍內的事情。
 
二、知識經濟時代的經營管理特征
 
企業的經營管理明顯帶著時代的烙印,決定于當時的經濟技術水平和人們的管理觀念。信息技術的發展完全改變了企業的經營過程,使知識經濟時代的企業經營特征與工業經濟經營管理特征呈現以下六個方面的不同,在本節,我們將分析這六個方面的不同,使讀者對新的經營過程有所了解。
 
(一)大規模生產與規模個性化生產
 
市場需求從本質上講是一個個性化需求的集成。由于人的消費觀念和基本條件的基本差異,每一個人都有自己獨特的需求,猶如一個人的指紋一樣。在工業化時代,由于技術的原因,產品的供應往往做不到這一點。或者說消費者還不能真正這樣去選擇,因為這種產品的價格肯定不是大多數消費者所能接受的。消費者從效用最大化的原則出發,只選擇用大批量生產的方式所提供的基本滿意而不是絕對滿意的產品,即市場均質性的假設。這是規模經濟這一信念在工業化時代得以流行的根本原因。
 
但規模經濟概念現在受到動搖:(1)要使規模經濟成立,勞動力的成本必須保證相對低于產品的價值,但勞動力成本的上升和生產率的上升已使這一點很難成立;(2)市場均質性的限制,隨著人們生活水平的提高,人們消費多樣化的傾向在不斷增加,使市場均質前提不成立;(3) 制造技術的發展使柔性生產的產品優于規模生產的產品。
 
在知識經濟時代,由于生產技術,尤其是工業機器人、敏捷生產、柔性加工、計算機集成加工系統等先進制造技術和網絡技術的普及,已使規模個性化生產成為可能。即:一個企業可在一定時間生產許多按照個人愿望而設計生產(個性化)的產品。而網絡技術則使成千上萬個不同需求的信息以成本低、速度迅速的特點輸送到產品制造者手中成為可能。這種生產將相對提高產品的制造成本,但卻降低了產品的銷售成本,最大限度地提高了消費者的效用。這種生產也可以說是一種按需生產,產品是技術知識和消費者需求知識的較好結合。在一些發達的工業化國家里,這種規模化個性生產模式正在形成。 vitrauss是美國一家著名的牛仔服裝生產廠商。由于人的身材千姿百態和個人審美的差異使服裝成為個性化程度較高的一種產品。現Levi Strauss采用顧客定衣技術,顧客只需在公司Internet網頁上輸入自己需求的尺寸、顏色、面料的信息,該公司可在3個星期內送貨上門,由此既沒有庫存,又沒有銷售成本,Dell也采取了這種計算機網絡直銷服務。日本國立實業自行車公司開發出一個制造程序,可在三天內按照用戶訂單要求生產出自行車。
 
通用汽車公司別克牌汽車制造廠提供一種服務系統,讓客戶在汽車銷售商的陳列廳的計算機終端前自己設計所喜歡的汽車結構,客戶可供大量可從選擇的方案中就車身、車軸上托住車身的懸架、發動機、輪胎、顏色、車內結構等作出具體選擇,客戶可以看到自己選擇的部件組裝出來的汽車樣子,并可繼續更換其中的部件,直到滿意為止。客戶每設計出一種結構,車子的價格也同時計算出來,客戶可利用軟件進行模擬駕駛試驗,感到對自己的設計結果滿意即可填寫訂單。電子信用分析系統幫客戶制訂付款計劃,一旦作出選擇,通過在線訂購訂單輸入通用汽車的生產計劃表,從客戶填寫訂單到工廠按客戶設計的結構生產出汽車并交貨,前后只需8周時間完成。現在大約有5%的新車買主真正地填寫自己設計的汽車訂單,從費用上看,按顧客要求定制的汽車,其單價不一定比批量生產的標準汽車貴。對整個汽車行業來說,在顧客提出要求后再制造和在顧客提出要求前制造,前者可節約世界各地價值500多億美元的成品庫存。
 
當然,在目前的技術水平下,從事規模個性化生產的成本還是較高的。約瑟夫·派恩,這位規模個性化生產的最先提倡者認為,實現規模個性化生產有以下四種可行的方式:
 
(1)合作式:這一方式有效的范圍是消費者難以陳述其需求的業務,如日本一家眼鏡銷售商擁有世界上最多的眼鏡分店,他們用了5年的時間開發出一種在美國稱作眼鏡裁縫的設計系統。該系統首先是拍攝下消費者的數字式照片,然后結合消費者自己的需要,推薦適合消費者臉形和需求的獨特的鏡片、形狀,并把帶上眼鏡后的效果加在數字式照片上,讓消費者自己判斷。之后銷售商和消費者共同探討找出適合消費者需求的眼鏡來。這一方式現在美容業、理發業也較為流行。這是一種用戶參與設計創新的活動。
 
(2)配合式:這一方式是先制成標準化產品,但產品可按消費者需求加以修正。這一方式適用于消費者愿意在不同的場合用不同的產品。馮·希伯爾指出,在創新中制造商和用戶之間存在一種“信息的粘性”,即,信息從用戶向制造商的轉移是需要成本的,是不流暢的,這導致制造商的產品不能滿足用戶的需要。克服的方法之一是設計標準化產品,讓產品具有可修改性,使每一個用戶都可以將產品在成本較低的情況下,修改成自己滿意的產品。如在中國的住房分配或住房銷售中常常出現這樣的情況。房屋建筑商按照標準的方式給每一家進行內裝修,但用戶們在入住后幾乎都要拆除已有的裝修而按照自己的意愿進行再裝修。鑒于此,有些建筑商不再搞標準化的內裝修,而是讓用戶自己去內裝修,這樣不僅省去建筑商的許多費用,也節省了用戶裝修的費用。
 
(3)化妝品式:這一方法適用于消費者用同樣的方式使用一種商品,不同的是產品的包裝不相同,每一件是一種標準包裝,但適合不同人的需要,如超市中不同分量的大米包裝,便可使不同數量人口的家庭買到自己合適的大米。
 
(4)透明式:這一方法適合于這一場合,即顧客的特定需求是可預測的,同時,即顧客不愿意重復地說他們需要什么。當廠家知道這一情況后,無需與消費者對話,便可將產品按照顧客的需求加以標準化的包裝。
 
(二)信息加工廠與創造知識的企業
 
在工業化時代,資本無疑是最重要的推動力。在知識經濟時代,資本仍然是重要的推動力但已不是最重要的推動力,知識擔起了這一重任。如在英特爾公司中,每兩三年都需要開發新的微處理器。每一新產品都使舊產品的技術被淘汰。通過這樣,英特爾公司一直在微處理器開發上領先于它公司。為了拓展其生產能力和更新生產線,公司一直在制造技術上作大規模的投資。但是,對英特爾公司而言,最重要的資產不是資本投資,而是設計和制造的知識。只要這兩方面的知識不落后,英特爾公司就可以領先于其他公司。在中國,深圳華為公司也同樣把人才作為最重要的資源。
 
在知識經濟時代,企業的價值是一個獨特的知識體系,它為用戶提供獨特的價值。野中(Nonaka)認為,在現在激烈競爭的背景下,競爭優勢的一個確定資源是知識。成功的企業在于創造新的知識,并在企業內迅速擴散新知識,將新知識運用于新的技術和產品中。這種企業是不斷創新的企業,是創造知識的業,是知識企業。
 
在傳統的管理理論中,以泰勒和西蒙為代表,組織是一個“信息處理器”,只有系統的科學知識才是有價值的。從知識企業的觀點出發,則不僅系統的科學知識是有用的,關鍵的是企業能不斷創造知識,包括可表述的知識(explicit)和意會知識 (tacitknowledge)。可表述的知識一般只有通過研究開發機構或技術獲取而獲得,而意會知識常常是主觀性、直覺性的,是企業的知識。知識管理的目標是創造和利用各種知識并使知識為企業所擁有。
 
日本的有名公司如本田、佳能等都是在意會知識管理方面有名的例子,它們不斷地挖掘企業的意會知識,不斷地檢測這些知識,采納這些知識。按照這一思想,能創造新知識的不僅僅是研究開發部門的工程師,而是所有員工。一個有創造性的研究人員可貢獻一項專利,一個中層管理人員對市場趨勢的把握可導致一個新產品思想。一個車間工人通過多年實踐可作出一項工藝創新。而創造知識的公司是可使這些意會知識轉化成可表述的知識,成為整個企業的資產。
 
1985年,三菱公司大坂分部的產品開發商們正努力開發一種家用面包機,但在開始時,一直難以使機器恰當地搟面,導致烤面包時外層已焦,而內層還夾生,開發人員費盡九牛二虎之力,仍難以克服其中的問題。
 
后來,軟件開發師田中女士提出了一個創造性的建議:大坂國際飯店有做面包的大師,何不向他們的師傅拜師,于是,軟件開發師田中女士來到大坂國際飯店向師傅學習。她發現,面包師在搟面時有一套獨特的方法。通過一年多的學習,田中終于將師傅的經驗轉化為通過在機器中加幾根橫擋以解決機器搟面、拉面的問題,并成功地烘烤出面包來。這是一個成功地使個人意會知識轉化為可表述知識的例子,這一過程可分為四個階段:
 
①她學習大坂國際飯店師傅搟面的技巧;
②她將這些意會知識轉化為可表述的知識,并與開發小組的人溝通;
③開發小組將這些知識標準化,并轉化為開發機器的指導原則;
④通過這一過程,田中豐富了自己的意會知識。
 
田中認為,要使公司不斷地有創新性,要做到以下幾條:
 
①公司領導要善于將一些公司的目標轉化成有抽象意義的詞匯,成為公司的經營哲學,使公司的知識創造具有明確的方向;
②公司應使各部門的員工經常輪換,使某一個部門的意會知識成為公司所有;
③在一個開發小組內,允許按照不同技術路線而組成開發小組,這種不同知識的碰撞、競爭會導致最佳途徑的獲得。
 
(三)垂直管理與水平管理
 
在工業化時代,企業組織的目的是使物品從一個部門流向另一個部門,有關產品價格、生產技術和投資決策等知識只掌握在少數人手中,從而等級管理是必然的。信息從下向上流動,命令從上向下發出,權力來自于知識的掌握,如在汽車制造中,研究開發部門和生產部門都是按照總經理的命令從事新產品開發和生產活動,這些部門沒有自主權。是總經理等在協調各部門的工作。這常是垂直管理成為使產品開發遲緩的原因。在知識經濟時代,知識和信息成為基礎的資源,成為各部門可自由獲取的資源,從而使得水平管理成為必要。這種管理表現在:
 
①研究開發部門可直接與用戶對話,開發用戶需要的產品,企業每一個單位的管理都由知識型人員組成,他們對產品的設計、加工制造、銷售、售后服務和最終處理實行一抓到底的管理方法。由于網絡技術的普及,使企業與用戶可隨時溝通,任何一個用戶只要確切說明他需要一種什么樣的產品,都能得到滿足。
 
②大型企業將被改造成許多小的能提供某種專門服務的自行管理的單位。像美國的IBM、AT&T、GE等等巨型企業都把原來的龐大機構分解成幾個獨立的分支。如1995年底分成三個分支;從事通訊服務的AT&T,從事通訊技術產品研制的LUCENT技術公司以及從事計算機開發的NCR.智能信息系統利用企業內綜合通信網或者組件系統把所有的生產經營活動結合成為一個工作整體,協調生產全過程和分散在各地的各單位之間的工作。知識工人具有權力,將知識應用于可提高生產率的地方。
③管理部門按工作成績分配工資、獎金和其他資源,同時也允許各部門按自己認為的最佳方式自行組合和安排生產,以及同供應商和其他單位協作。這樣做往往比以前正式指派監督人員的做法效果更好。
 
(四)現實與虛擬:產品開發的變化
 
創新需要兩種知識,一是抽象的知識,它用最精煉的語言以概括事物之間的聯系,如物理學定律;一是許多有關特定現象的具體知識。它們兩者的結合導致創新的實現。在過去,工業研究必須有豐富的實驗手段,使以上兩種知識有效結合起來。如在航空領域,工程師們長時間來一直用風洞來模擬飛機的飛行狀況,風洞不僅可使他們知道那種設計是可行的,而且也有助于他們找到更好的設計,在缺乏空氣動力學理論時代,此種方法是最有效的方法。
 
但在信息技術獲得重大進展之后,加之儀器水平的提高和計算能力的增加,人們的產品開發方式也隨之產生重大變化。人們的創新方法在改變。我們可用模擬手段來測試不存在的事實,來獲取過去需要大量時間和金錢才能獲取的與具體事實有關的知識。這在過去是不可能的。虛擬手段的出現,已可使工業研究在沒有實體的情況下進行,最著名的例子是波音777,它是完全在計算機模擬的情況下進行設計的。這既加快了創新的速度,也提高了創新的質量。
 
數字化計算技術的提高也不斷地改進著測試手段,如電子顯微鏡、電子隧道等的發明。而計算技術的發展則解決了人們將實際問題用數字、計算機語言加以概括的能力。如150種氨基酸的蛋白鏈可以有5150個分子結構,其數目之大即使用超級計算機也難以完成這些分子的研究。但采用能量最小化原理,可將此數目減至1502個,這一數字對人工測定研究雖仍是不可能的,但用超級計算機是可能的。在化學、新材料領域,我們同樣看見此類例子。
 
(五)軟件成為重要的創新手段
 
軟件的出現對創新的影響體現在以下幾個方面:
 
①設計復雜的系統和組件
 
由于可以使設計師從費時、費力、費錢而又容易出錯的繪圖、臺上實驗、原形制造、制模以及實際調整等設計過程的主要模式中解脫出來,即甩掉圖版,所以軟件在最基本的水平上提高了設計師的創造性。實驗人員可以在交互式“虛擬空間”中工作,在這個空間里,不必制造出實際物體,但是卻可以對所設計的產品加以觀察、操縱和反復試驗,甚至還可以銷毀。
 
②密切注視市場和產品應用
 
幾乎所有的創新都是面向某種特定需要的,所以更好地理解用戶類型、市場數據、環境趨勢或應用方面的特定局限是至關重要的。如果與產品開發軟件加以適當連接,精心設計的設計信息系統可以提前覺察到需要,使用戶可以直參與設計過程,幫助預檢設計,并大大降低實施創新的市場風險。即使在產品推出后,軟件也可以監測其使用效果和其是否得到適當的保養等。
 
③使制造商與用戶和局外人直接相關
 
馮·希伯爾指出,用戶是重要的創新源,他們不僅可提供許多產品需求信息,甚至可提供產品的設計方案。網絡手段提供的“鏈接”大大增加了用戶創新的機會,它可以使用戶修改產品本身,并改變隨后的使用,所以軟件有助于設計出無數不可預測的修改方案及新應用。
 
④將合作擴大到團隊范圍以外
 
現在絕大多數復雜的創新都有許多專家參與,不同地方、不同組織中的專家,通過軟件數據庫、模型和通信系統在全球范圍進行實時交互式交流。因為因特網可以使數以億計的人共享全球技術和市場數據,所以許多創新正在超出有限的“團隊”能力范圍,并朝著以軟件為基礎的“獨立合作”方向發展。為不同的專家和組織提供了他們與眾不同的知識、文化視角及創造性,所以創新者的原始創新力在幾乎不增加費用的情況下放大了許多倍。
 
⑤迅速而可靠的推廣創新
 
軟件可以比其他任何系統更快捷、更精確和更一致地將公司最先進的經驗和創新在更廣大的地域范圍傳播。通過將關鍵知識因素直接加進工人所使用的設備和加進與用戶進行交互式交流的數據庫而推出產品和過程時,軟件可以讓缺乏經驗的人“躍過學習曲線”。
 
⑥少量投入就可以創新
 
世界范圍創新和競爭的性質正在發生變化。任何接入因特網的人都可以立即在世界市場上提出一項創新、獲得為特定需要而采納這項創新的用戶提出的交互式反饋,以及利用自己的力量對創新加以進一步修改以滿足用戶的需要。隨著越來越多的用戶參與,傳統的創新過程開始逆轉:用戶成為主要的創新者,實施創新的風險也大大下降。
 
對公司和國家來說,這種結果是一種“正反饋”或“自身催化增長”,因為少量投入就可以產生創新,而當每個用戶都根據自己的需要不斷對創新加以改進時,這一創新的價值就可以比原始投資增值數千倍。
 
(六)互聯網絡與柔性產品創新
 
網絡技術的發展也在改變著人們創新的方式。在傳統的產品開發中,許多問題出現在產品開發過程中的用戶,對產品運作環境,對產品本身運作的信息和知識的掌握上。如何在產品設計階段就把會遇到的各種問題解決是創新中面臨的一個重要問題。柔性產品開發便是解決這一問題的一個手段,它已在某些領域得到應用,而網絡技術的發展使柔性產品開發得到實現,尤其是在信息產品領域。它不僅使用戶參與產品開發,也使新技術不斷結合進新產品中,減少新產品上市的時間,提高用戶對產品的滿意率。
 
傳統的產品開發過程是這樣的,先是確定用戶需求,評估技術機會,然后由開發部門進行產品開發、設計,接著進行試生產,交生產部門規模生產,由銷售部門銷售。一旦產品批量生產并上市,要想對產品進行改進就很難,因為生產部門要完成生產定額,雖則用戶可能對產品很有意見。改進只能體現在下一代產品中。在我國,這種方式常使產品帶有很大缺陷就出廠,把問題留給了用戶。如過去的紅旗轎車是出廠幾十年,修改幾十年。
 
在網絡化時代,出現了一種柔性的產品開發或創新方法,即可在產品設計開發和制造過程中不斷調整改進,以吸收最新的技術和用戶的意見。它要延長產品設計開發階段的時間,使產品設計開發階級和實施階段有一個較長的覆蓋階段,產品開發在這段時間內要接受首批用戶的試用,并不斷地將反饋意見體現在產品設計上。這種開發方式與傳統的方式相比,優勢在于可使新產品生存于變化劇烈的市場中。
 
要做到這些,公司必須:(1)敏銳地捕捉市場需求;(2)試驗不同的技術路線;(3) 將通過市場和測試得到的知識及時融入產品中美國網景公司是一家軟件公司,其著名的產品是網上使用的瀏覽器。該公司創建于1994年,由于其瀏覽器的開發成功,一舉成為使微軟都感到害怕的公司。瀏覽器的出現,使Internet網從一種科技人員通信渠道轉化為溝通數百萬人的網絡;使普通人都可從網上得到各種樂趣。
 
但網景公司的產品開發在一開始并不容易。這是一個產品變化極快的領域,許多技術在互相競爭,如微軟公司也在開發其瀏覽器產品。
 
網景公司于1996年1月推出了導航器2.0,并接著開發3.0的產品。在3.0開發小組中,人員有來自工程、銷售和用戶方面的。公司于1996年2月14日推出了試驗品。網景公司先以貝塔0的版本在公司內部進行試用,這一產品只是反映了產品本質的東西,2月22號,在收到反饋信息后,他們又在修改后推出了貝塔1。在3月份,貝塔2的版本開始出現在網景公司的網頁上。此后,每幾個星期公司就推出改進后的產品。在這七個月之中,開發組一面不斷改進企業內部用戶提出的意見,并按照市場需求進行調整,由于公司職員作為用戶要比一般企業外用戶對產品有更高的要求,從而可提出許多有價值的信息。一面則注意競爭對手的產品上市情況,尤其是將瀏覽器與微軟的探索器進行比較,發現差異,并加進一些自己產品原本沒有的性能。
 
三、面向未來的管理變革大趨勢
 
回顧歷史的進程,20世紀曾使人類遭受戰爭的災難,也創造出輝煌業績。對社會經濟生活具有深遠影響的,一是第三次科技革命浪潮形成了高新技術群,并且一浪高過一浪地推動著科學技術日新月異,不斷向高層次發展;二是由于科技進步和生產力的發展,呈現出世界經濟全球化、國際市場一體化、區域經濟集團化的趨勢;三是70年代末,80年代初開始,出現了世界性的經濟體制改革浪潮,其中尤以中國成功的改革引人注目。所有這些,都必然對管理提出一系列新課題、新挑戰,成為跨越兩個世紀的趨勢和潮流,因而管理的變革與創新,也必然持續向前延伸90年代初,首先由哈佛企業評論提出企業再造工程 (或重新構造公司)的企業管理變革新構想,即以大幅度提高績效為核心,根本徹底的重新思考與設計企業作業流程,期望能在成本、品質、服務以及績效等方面達到決定性顯著的改善。也就是說,要以新的思維方式對管理進行全方位的重新思考和設計。這一倡導引起美國許多大公司的強烈反響,紛紛進行變革,探索適應新時代要求的新的管理模式。
 
信息時代,首先是以信息技術為核心為先導的,由此帶動了新的技術群體的發展,引起了社會經濟生活的深刻變革。據有關資料,在 20世紀80年代,美國用于信息技術設備的投資高達一萬億美元,到1994年止,美國各公司辦公室及家庭用電子計算機的數量,比世界其他國家和地區擁有的計算機總和還多,遠遠走在世界前面。技術變革與管理變革并駕齊驅,使美國經濟競爭力迅速上升,在瑞士洛桑經濟研究所發布的世界經濟競爭力評估報告中,美國已連續四年居于世界第一位,引起人們的高度關注。
 
跨進21世紀,不僅發達國家,而且全世界、全人類都將先后進入信息社會從而使21世紀成為完全意義上的信息時代。與此相關的,必將導致一場極其深刻的管理革命。對這場管理革命的豐富內涵及其深遠意義,目前還難以全面準確的把握,但從現在已經掌握的信息推斷,至少將出現如下管理變革的趨勢。
 
(一)創新:未來管理的主旋律
 
急劇變化的年代,變是惟一不變的真理,那種固定不變的常規型管理已經不能適應時代要求,必將為創新型管理所取代。所謂創新型管理,一是指為適應科學技術、經營環境的急劇變化,不斷進行戰略創新、制度創新、組織創新、觀念創新和市場創新,把創新滲透于整個管理過程之中,作為經常性的主要管理職責。二是每個經理人,都將成為創新者。長期以來,經理人主要以手工方式處理管理業務,寫寫算算和開會占去了他們的大部分時間,進行創造性思維的時間極其有限。電腦的大量應用,自動化管理信息系統的建立,將把經理人從手工勞動中解放出來,使管理工作效率幾十倍成百倍的提高,從而使經理人將把大部分時間用于創造性勞動,研究新問題、新動向、新思路,成為創新型的工作者。三是每一企業要為全體員工創造才能的自由發揮建立新的機制,過去管理組織與制度的設計,常常以避免錯誤發生作為出發點,過多地強調管制,在一定程度上束縛和抑制了人們的個性和創造力。面對未來,需要的是能夠激勵人們不避風險不怕犯錯誤,勇于創新探索的管理機制。四是在激烈的競爭中一味模仿別人的企業是難以生存的。實踐證明,成功的企業,必將是具有個性化、活力化特征的創新型企業,是能夠創造出與眾不同的產品和獨具特色的經營方式的企業。也只有如此,才能創造出萬紫千紅、絢麗多姿、五彩繽紛的大千世界。
 
(二)知識:最重要的資源
 
在農業社會,主要的資源是勞動力和土地,在工業社會,主要的資源是資本,在信息社會,主要的資源是知識。信息社會是智能化、知識化的社會,是知識量、信息量急劇增長的社會,知識生產力已經成為社會經濟發展的關鍵性因素。技術的內涵和實質是知識,知識將成為企業獲取效益的主要手段。首先,每一現代企業,都必須高度重視知識資源的開發和有效運用。電腦技術與現代通訊技術相結合,形成了超越企業與國家疆界的全球信息網絡,為信息資源共享提供了條件,人們可以迅速、及時的從中獲取所需信息和知識,所以,每一個現代企業,都應善于運用信息網絡,把握世界范圍內的新知識、新信息、新動向,充分利用全人類所創造的知識寶庫和精神財富,加快自身的發展。其次,開發知識資源,還必須高度重視企業員工科學知識水平的提高和潛在能力的發掘。知識的背后是人才,人才高于一切。在發達國家,腦力勞動者已占全體勞動者的60%以上,成為社會經濟發展的主力軍。因而每一個現代企業,必須著力培育員工,提高員工的科學知識水平,使之成為適應時代要求的智能型勞動者,并充分發揮他們的潛在才能。對于發展中國家來說,更需要以戰略眼光高度重視這一發展趨勢,大力發展教育,盡快提高員工的科學知識素質。再次,開發知識資源,還應高度重視“外腦”的利用。由于當代管理影響因素復雜多變,企業領導人僅憑個人的知識和能力,難以有效地解決重大戰略與管理問題,因而迫切需要借助于眾多專家的知識和智慧,促進企業的有效發展。
 
(三)“學習型組織”:未來成功企業模式
 
由于技術、經濟的迅速發展和知識量的急劇增長,只有不斷探索,不斷學習,不斷更新知識,才能再造企業的無限生機。所以,未來成功的企業,將是 “學習型組織”,即能夠設法使各階層人員全身心投入,并有能力不斷學習的組織。這一著名論斷,是當代管理大師彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中首先提出的。在這本暢銷全球且極具影響力的巨著中,不僅要求組織每一成員終身學習,不斷充實新知,超越自我,而且強調系統思考與知識整合的力量,強調為實現共同的遠景,凝聚集體智慧的團隊學習。在市場競爭舞臺上,企業很難保持永恒的卓越,為了適應環境和生存,為了永續經營和保持持續的活力,更需不斷學習,從知識中吸取力量。但學習型組織的真諦,不僅僅是獲取知識和資訊,同時也高度重視人們心靈的根本轉變,讓每一成員,活出生命的真正意義,從而大大增強組織革新與創造的能力,去不斷創造未來。
 
(四)快速的應變力:時代的新要求
 
當今社會瞬息萬變,并且變化速度日益加快,被人稱之為“10倍速時代”。如何跟上時代的步伐,如何適應迅速變化的需求,成為經營管理的一大難題。惟一的答案是:快速反應,提高應變力。未來的競爭,不僅比質量,比價格,比服務,還要比快、求快、搶快,比速度,比效率。在市場經營和競爭中,商機稍縱即逝,搶先一步就是勝利,落后半步就可能失敗。反應快、決策快、動作快,是臺灣奇美公司成為世界上最大的ABS生產廠家的關鍵因素。美國花旗銀行由于將貸款作業時間由5天縮短為15分鐘,使業務量大增,績效顯著提高。
 
圍繞著提高快速反應力這一管理課題,要求大大提高管理工作的效率,改革管理工作程序、工作方法和工作作風,突破常規,把效率作為衡量組織功能的首要標準。其次,必須以敏銳的洞察力,時刻面對未來,觀測和預見未來,密切注視未來的變化趨勢和新動向,以超前的意識、領先的經營理念和開拓創新精神,抓住時機,果敢決斷,力求適應未來的發展要求。與此同時,必須建立效率高、適應性強的生產體系,把由工業時代大機器推動的大批量、單一型生產,轉變為由市場驅動的靈活生產,以適應多樣化的市場需求。再次,在目前條件下,盡管人們努力提高預見能力,但也難以完全預見未來的一切變化,難免會受到某些意想不到的事件的沖擊,因而每一組織的結構,都應設有因應處理意外變化的機能。就像消防隊一樣,它無法預測下一場火災將在何時何地發生,但它擁有一支時刻戒備著、有效率、有戰斗力的團隊,能迅速及時地處理不可預期的突發事件。
 
(五)權力結構轉換:變正金字塔為倒金字塔
 
過去的組織,多是典型的正金字塔型組織。金字塔的頂端,是企業的總裁,其次是中間管理層,金字塔的底層,則是從事生產制造、銷售服務的廣大員工。這種組織結構,已難以適應時代的要求。其一,由最高層實施命令控制型的領導方式,難以激發迎接未來挑戰所需要的創意和敏感度;其二,在傳統組織里,領導者被喻為企業的大腦,智慧的化身,組織則成為僵化了的軀殼,忽視了組織作為生命有機體的整體活力的塑造;其三,最底層的廣大員工,直接與用戶打交道,最了解用戶,當領導旨意與用戶要求出現不一致時,將使員工處于兩難境地,最終必將服從領導旨意而不顧用戶要求,不利于“用戶至上”這一經營宗旨的實施。
 
將正金字塔型組織變為倒金字塔型,首先意味著由于員工的知識、能力、技術持續性的提升,獲得了獨立處理問題的管理才干。其次意味著組織的分權,把權力從領導者手中分散到組織成員手中,使他們可以直接處理自己職責范圍內的事物,不必再層層請示。再次,倒金字塔的上端是與用戶直接接觸的員工,意味著真正的頂層是廣大用戶。員工直接承擔為用戶服務的責任,領導者則支持、指導員工的工作,激發員工的智慧,并為員工服務。
 
由正金字塔型轉為倒金字塔型組織,不只是結構層次的轉置,而且管理層次會大大減少,這主要由于信息網絡化,使主要承擔上下之間信息溝通聯絡的中間管理層,失去其應有作用。同時,管理層次的縮減,也會大大提高組織效率和應變力。
 
(六)彈性系統:跨功能、跨企業的團隊
 
適應經營環境的快速變化,要求組織具有更大的彈性,并大大提高組織整體的綜合效能。過去以分工為基礎的職能部門制,提高了管理工作的專業水平,但也帶來部門間互相割裂、難以協調配合的弊端。由于各項管理活動相互交織以及經營環境日益復雜化,那種就生產抓生產,就銷售抓銷售的分割式組織,已遠遠不能適應,任何重要環節的活動,都需要各類專業人員的配合與協作。例如技術開發或產品設計,需要了解市場,了解生產狀況,需要綜合匯集市場調研、生產、品控、營銷、財務、環保等多方面人才的智慧。為此,必須突破部門分工的嚴格界限,為實現某一特定目標和任務,實現功能的重新組合,建立跨功能的機動團隊,增強企業的活力、效能與系統整體合力。
 
目前,這種活性化、功能綜合化的團隊,不僅在企業內部,而且突破企業界限,出現了一種為實現某一目標集諸家之長的新型企業組合,以形成更大優勢,增強競爭力。例如,某一企業開發一種新產品,如果本企業不具備多方面的優勢,可以在社會范圍內選擇最佳的生產廠家、富有經驗的推銷公司和有實力的供應商等,組成臨時網絡,一旦任務完成,便可自行解散。這種富有彈性的靈活性團隊,是企業合作的一種新形式,由于它具有機動靈活,博采諸家之長,集合優勢等特點,同時又大大降低了維持固定型組織所需費用,這一新的組織形式,必將在更大領域內得到廣泛的發展。同時,也可從中領悟到企業聯合的多種思路。
 
(七)全球戰略:新世紀企業決戰成敗的關鍵
 
一個“無國界、無墻界”的全球化的時代已經來臨。處于開放性的世界,不管每一企業是否意識到,實際上已經參與國際競爭,并直接受到全球化競爭的沖擊。同時,它也提供了機遇,提供了施展才華的空間,每一企業都可以在世界范圍內尋求發展的途徑。問題在于,是否把自己作為 “地球村”的一員,樹立強烈的全球觀念,是否主動出擊,迎接挑戰,制訂全球競爭戰略,并從全球戰略的高度,提高經營管理水平和質量。
 
每一現代企業,都應擴展視野,面對全球,研究國際市場需求變化的動向,研究各國、各地區需求的特點,研究強勁的競爭對手的狀況,研究如何適應國際市場多樣化、多層次的需要。同時,也要研究如何充分有效地利用世界資源和先進技術,尋求國際間多種形式的企業聯合,以增強自己的實力。
 
國際市場的競爭十分激烈,最突出的,一是產品競爭,在當今時代,只有創造出高品位、高質量、獨具特色的國際名牌產品,才能牢牢占領國際市場。二是高技術的競爭,擁有高新技術,才能不斷創造出技術含量高、檔次高、附加價值高的新產品。所以,從一定意義上說,國際經濟競爭,實質上是技術競爭,是一場“科技戰”,誰擁有高技術,誰就能占領市場競爭的“制高點”。三是規模實力的競爭,正以排山倒海之勢向前發展的跨國公司,以其經濟、技術的強大實力,成為國際市場的主力軍,將對世界經濟產生巨大而深遠的影響。
 
面對如此激烈的全球化競爭,每一企業都應以強烈的競爭意識和危機感,認真思考自己的全球競爭戰略。一方面,從世界水平的高度,努力創造達到國際標準的一流產品、一流服務和一流管理,另一方面,則應努力發掘自身的優勢和特點,集中力量創造相對優勢,尋求自己應有的位置和發展空間。
 
(八)跨文化管理:管理文化的升華
 
經濟活動與管理活動,是人的有意識的活動,必然受人們價值觀念、倫理道德、行為準則、社會習俗等的影響,因而管理也是文化。管理活動與不同的文化相結合,形成不同的管理哲學和管理風格。
 
美國是科學管理的發源地,滲透著西方文化的美國管理理論與管理實踐,取得了巨大成功,在戰后一個長時期內,使美國在技術、經濟、效率、效益、質量等方面,處于世界領先地位。20世紀60年代、70年代,日本經濟迅速增長,實力日益增強,到80年代,已形成對美國的威脅,使美國失去很多市場份額,才使人們逐步認識到,以東方文化為基礎的日本式管理的魔力。美國式管理強調個人價值,強調嚴格的制度,理性決策技術和追求最大限度的利潤等等,而日本式管理則強調和諧的人際關系,上下協商的決策制度,員工對組織的忠誠與企業的社會責任等。顯然,這種不同管理模式的特色,源于不同的文化。
 
值得注意的是,美國通過對日本管理模式的研究和反思,企業經營觀念正在不斷變化之中,如重視企業的社會效益,人力資源的開發和員工隊伍的穩定等。日本也在檢討原有管理模式的不足,正在強化人事競爭機制,摒棄論資排輩,讓員工相信,只要有能力,就能夠出頭,強調異質化、活力化、效率化經營等。同在一個“地球村”,在管理文化上取長補短,相互融合是必然的趨勢。需要強調的是,跨文化的管理,決不是文化的同一化,而是在保持本土文化基礎上兼收并蓄,不斷創新,建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的管理模式。
 
(九)“四滿意”目標:企業永恒的追求
 
所謂“四滿意”,簡稱“四意”目標,是指顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意。“為顧客服務”,早已被許多企業奉為信條。其后又概括出TSM ——全方位滿意管理,提出方方面面達到顧客滿意。著名的IBM公司根據其價值觀,提煉出“為員工利益、為顧客利益、為股東利益”的三原則,也取得了顯著成效。四滿意目標,則是在三原則基礎上的擴展,從而更全面地體現了文明時代現代企業的經營宗旨,必將成為新世紀所有企業的管理目標21世紀,是以消費者為中心的世紀,消費者的權益、地位將大大提高。但過去所提出的“顧客至上,用戶第一”,絕大多數企業還遠遠沒有做到。所以,未來的企業,首先應把顧客滿意度作為第一目標。顧客滿意度具有豐富的內涵,并且是一個不斷變化著的動態的概念。同時,它既是消費者群體,也是指消費者個體,讓所有消費者人人滿意、處處滿意。為此,需要明確確定一定時期顧客滿意度的標準,并根據滿意度標準的要求,對企業經營管理及生產、技術、行銷、服務等一切方面,進行全方位的設計與改善。
 
人是最重要的財富,是企業生存與發展的根本,如何尊重人、關心人、培育人、信任人,如何為員工的成長和實現自身價值創造條件,如何使員工與企業融為一體必然是未來管理的重大課題。
 
投資者所期望的是公司發展,所關心的是投資的回報,這是天經地義的。但在現代,尤其是在文明程度越來越高的未來時代,企業的效益,是以廣大顧客、員工和社會的信任、擁戴為前提的。所以,作為現代企業,不僅要能創造出一流的產品、一流的服務、一流的營銷,同時還要塑造企業良好的形象,很高的信譽和優秀的企業文化;不僅要創造出經濟效益,同時也要創造社會效益——為人們生活質量、環境質量的提高和社會科學、教育、文化等事業的發展作出應有的奉獻。
 
(十)“沒有管理的管理”:管理的最高境界
 
所謂“沒有管理的管理”,并非取消管理,而是使管理進入更高的層次和更高的境界。傳統的管理模式,較多的表現為管制、監控、指示、命令,在一定程度上束縛了人的個性和創造才能。走向未來社會,員工的知識和能力極大的提高,獲取信息和處理信息的能力極大的提高,社會文明程度和人的精神境界極大的提高,以此為基礎,必將把管理推向新的境界。其一,全員管理將提到新的高度,人人都是經理人,都是重大決策的參與者,也都是決策的執行者。其二,以人為本,順應人性,尊重人格,將會大大激發員工的主動精神,員工不再被動的在管制束縛下工作而是自動自覺地完成自己應當做的事情。其三,通過管理文化,創造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍,使企業融為一體。其四,順應形勢、順應社會經濟運行的自然法則,塑造更為科學有效的管理機制,這一切必將管理達到如此境界,才能使領導者擺脫日常管理事務,才能面對未來,縱觀世界審時度勢,籌謀企業發展的根本大計。
 
四、知識經濟帶來的領導與管理變革
 
領導作用、領導職能、領導方法等都是大家非常熟悉的概念,很少有人去深究領導的真正涵義。過去我們常常把領導與管理完全等同起來,其實二者之間既有內在的聯系又有明顯的區別。在工業經濟時代也許沒有必要界定領導與管理的涵義,然而到了知識經濟時代已經來臨的今天,弄清二者的聯系和區別,并進一步強調領導的重要作用,認識領導的本質特征,就絕不僅僅是一個理論上的需要,而是知識經濟發展的現實的緊迫需要。
 
(一)超越管理的領導
 
不論是在中國還是在世界范圍內,領導都是一個永恒的話題,只是不同的時代、不同的國度對其有著不同的理解。換言之,領導的概念是不斷變化的,不同時代不同的人對其有不同的理解。
 
通常意義上的管理科學的出現只有百年,它是20世紀最偉大的創造之一。隨著工業經濟時代的高歌猛進,企業組織和政府組織越來越復雜,維持秩序且能提高經濟效益的科學管理應運而生,接著就不斷完善發展。
 
管理是一個大概念,它包涵著計劃、組織、領導和控制等四個從屬的小概念。所謂計劃是指為下一階段確立目標并確定達到目標的詳細步驟和日程安排,要為實現計劃進行資源分配。所謂組織是指為完成計劃確立組織體系和工作機構,配備合適的人員。所謂領導則特指經理人對下屬的溝通、激勵和積極有效的指導協調。所謂控制是指對計劃的實施過程進行監督約束,發現偏差及時加以解決。很顯然,工業經濟的管理追求的是效率效益,是秩序規范,是計劃控制。領導在管理當中只是一個從屬的概念,次要的概念。這是因為在工業經濟時代,礦山、機器、廠房、資金等比人力資源更重要,所以以人為中心的領導就顯得無足輕重了。
 
伴隨著工業經濟的高度發展,人力資源的開發和管理變得越來越重要,因而與人相關的領導活動也變得越來越重要。當工業經濟不得不讓位于知識經濟的時候,原本從屬于管理范疇的領導已開始從管理中分化超越出來并具有了它相對獨立的意義。
 
根據哈佛大學著名的管理行為學和領導科學專家約翰·科特的觀點,現代領導是一個獨立的概念,它既不從屬于管理,管理也不從屬于領導。領導主要包含三層涵義,一是為組織確立發展方向和前進目標,并制定進行變革的戰略。二是動員群眾,爭取支持,形成影響力,使群眾接受遠景目標和變革戰略。三是激勵和鼓舞,調動組織成員的工作積極性和創造熱情,克服各種障礙,從而達成奮斗目標。
 
領導從管理中分化超越出來以后,二者各自發揮著作用,且二者在更高的層次上優勢互補起來。比如,領導的作用推動了變革,管理的作用則是維持變革的節奏、秩序和正常運作,二者結合起來就會創造出更為有序的變革,必須看到領導從管理中分化超越出來以后已具有全新的概念,領導作用與知識經濟的聯系大大加強了。知識經濟伴隨著不停的變革,而領導的作用就是預見變革、適應變革并進一步推動積極的變革。知識經濟時代更高層次的服務型企業和中介組織越來越多,而領導觀念也向服務型轉化,真正做到“領導就是服務”。知識經濟時代是學習型社會,而領導的觀念中又注入了學習的使命。知識經濟時代來臨,人的自主性增強,相應地就出現了“自我領導”和“超級領導”的概念。總之,逐漸形成了與知識經濟形態相一致相依賴的全新的領導觀念。
 
(二)有效的領導
 
在傳統的管理理論和管理實踐中計劃和秩序是常態,變革則是例外。在知識經濟時代業已來臨的今天則把變革看成是一種常態。領導的職能就在于預測變革、適應變革,并推動變革朝著正確的方向發展。我們還可以換一種說法強調這一點,企業等組織處于變革的環境之中,那么它們對領導就會有強烈的需求。若是組織處于相對平穩的非變革狀態,則對領導的需求就會大大降低。事實上,變革需要領導導向,需要激勵鼓舞,需要動員員工,讓員工接受變革。反過來,變革的實踐會提高領導者的能力,更新領導者的觀念,推動領導活動的創新。簡言之,變革需要領導,領導需要變革,領導與變革是互動的。
 
任何一種變革能否成功取決于兩大要素,一是變革的目標是否正確,途徑是否暢通,二是員工對變革的認同程度,接受程度。用公式表示就是:E=Q×A
 
這里E代表變革的效果,Q代表變革目標的正確程度和決策的質量,A則代表群眾認同變革的程度。
 
從公式可以看出,要想達到預期的變革效果就必須在Q和A兩個方面下功夫,而這恰恰是領導活動的兩大內容,并且是不同于以往的內容。下面我們通變革的程序來說明如何對變革實施有效的領導。
 
1.視變革為機遇
 
知識經濟時代的領導者把變化、變革不是視為威脅,而是看作發展的機遇經理人的使命就是推動變革朝著有利的方向發展。
 
2.創造共同需求
 
只有經理人支持變革、推動變革是遠遠不夠的,還必須有大批的追隨者。經理人和追隨者要對變革形成共識,要有共同的需求。經理人只有真心誠意地去追隨追隨者才能贏得追隨者的追隨。領導者既要接受他人的影響,又要對他人施加影響,這其實是領導活動的奧秘所在。
 
3.勾畫目標前景
 
經理人要在創造共同需求的基礎上與追隨者一起確立前進方向和奮斗目標。這其實就是領導決策的工作,它要確定變革朝哪個方向發展最有利,并制定相應的措施去推動它。
 
4.調動積極性
 
傳統的工業經濟時代的管理事實上把激勵與決策分割開來對待,而知識經濟時代的領導則把決策和激勵有機地結合起來進行。普通員工參與決策的制定和執行,并且在參與的過程中能夠獲得精神上和物質上的某種滿足,于是工作的積極性被調動了起來。
 
5.保持變革的持久性
 
有時候一個部門一個單位發生一些變革,但過了一段時日,又很可能回復到原來的狀態中去。這就提出了一個嚴肅的問題,對任何一個成功的變革一定要設法保持它,支持它,推動它持續變革。
 
6.監測進展狀況
 
為了保持變革的持久性,要注意監測變革的進展狀況,以利及時采取措施去領導變革。
 
7.變革系統和結構
 
為了保證變革成功,一定要變革系統和結構。比如把高聳的金字塔式的科層組織扁平化,減少組織的中間層次,提高信息傳輸的效率。當然若有必要也完全可以增設一些機構來保證變革的順利進行。
 
(三)誰擁有知識,誰就擁有權力
 
在農業經濟時代和工業經濟時代權力的來源是暴力,是財富。誰擁有暴力,誰擁有財富,誰就容易擁有權力。現在當知識經濟時代到來的時候,權力的來源是知識和能力。誰擁有知識,誰擁有能力,誰就容易擁有權力。這種權力來源的重大變化是知識經濟時代所具有的主要特征之一。
 
傳統的管理不論是政府管理還是企業管理都是依賴權力進行的,依賴經理人的職權進行的。經理人的職權是組織賦予的,是法定的,它具有強制性的影響力,對任何管理對象都具有同等的影響力。職務權包括決策權、用人權、獎懲權、事務處置權、財務權等,簡直是無所不包。經理人借助這些權力就可以維護既定的規則和秩序,就可以驅使被經理人按著經理人的意志去工作。因此,可以極端地說,不論是誰只要他站在經理人的位置上,他就同時擁有經理人的職權,就能夠指揮控制下屬達到既定目標。說到底,傳統管理依靠的是權力。
 
在工業經濟時代也不是只靠職權進行管理。為了適應不同的管理對象,為了提高管理的效果,經理人有時候也使用非職務權進行管理。不過職務權是主要的,非職務權是次要的,起補充作用的。
 
知識經濟時代與以往的任何時代大不相同,它既需要依賴職務權的常規管理,更需要依賴非職務權進行的領導。而且,非職務權的作用是主要的,而職務權的作用是次要的,起補充作用的。這與傳統管理正好相反。
 
在知識經濟時代領導的作用主要依賴其影響力的大小。領導者的影響力即領導權力由兩部分構成,一是職務權帶來的強制性影響力,二是非職務權帶來的非強制性影響力。二力的合力構成領導力。為什么說在知識經濟時代非職務權的作用是主要的呢?這是因為非職務權由多種因素構成,可以從各個方面影響組織成員,并且知識經濟時代的公務員和普通企業員工更愿意、更樂于接受領導者非職權帶來的影響力。
 
讓我們來分析一下非職務權的構成。首先是品德權,它包括領導者的個性、形象、魅力、品德等個人因素帶來的非強制性影響力。
 
其次是知識權,它包括領導者擁有的知識、信息、能力、專長、技術帶來的非強制性影響力。其中專長既指專業方面的,也指領導管理方面的。比如某位市長的專業特長是法律,而他的管理領導特長是善于應變、處理突發事件。再次是資歷權,它包括領導者的閱歷、經驗、成功的工作記錄所帶來的非強制性影響力。每個領導者的這三方面的資源是完全不同的,加以巧妙組合就會形成富有鮮明個性和創造性的領導風格。最后還有情感、氛圍、文化、環境等因素帶來的非強制性影響力。
 
通過以上分析我們可以清楚地看到,非職務權的來源不是組織的正式授予,也不是世襲欽定,而都與個人的因素有關。知識經濟時代的人們最崇敬的正是個人的品德魅力、個人的知識能力、個人的成功經歷。誰擁有這三個方面的優勢,誰就擁有較大的影響力。同時誰擁有這三方面的明顯優勢誰就容易獲得正式的職務權力。
 
可以肯定地說,工業經濟時代重視的管理是靠權力來運作的,而知識經濟時代的領導則不是主要依靠權力而是依賴各種非權力影響力來實現的。因此所有領導者在領導觀念上都要來一個徹底的轉變,要及早地在人格修養、知識學習、能力提高和工作成功記錄上大下功夫,多做修煉,以便增強自己的非強制性影響力,去適應知識經濟時代的新變化。
 
由于非強制性影響力即非職務權力,即與領導者有關,又與接受影響的追隨者有關,所以它的運用要比正式權力的運用困難得多。如果說,運用職務權力也有一定的方法技巧,那么運用非職務權就一定要依賴高超的領導藝術了。正是從這種意義上說,知識經濟時代的領導不依賴權力,而依賴領導藝術。
 
(四)自我領導和超級領導
 
早在1976年美國的一些領導學專家像史蒂文·克爾和約翰·杰邁爾等就敏銳地察覺到,隨著知識經濟的興起,普通員工受教育水平提高了,他們的能力和素質也提高了,因此在許多情景下被領導者可以“替代”領導者的部分職責。這就是有名的領導替代理論。說得透徹一點,被領導者 “替代”了領導者的職責以后就成了真正的領導者。在知識經濟的現實條件下,從集中到分散,從等級制度到網絡系統,從公共機構幫助到自我幫助,從代表民主到參與民主,這種社會的發展趨勢使得領導替代現象由少到多,由反常到正常。換言之,當知識經濟真正到來的時候,領導的機會會降臨到每個人的身邊,人人都成為領導者必將成為現實。
 
1.領導替代的條件
 
領導者要決策,要分配資源,要調動員工工作的積極性,要指導員工做好本職工作,這似乎是天經地義的。但這里卻隱含著一個假設,領導者比被領導者重要得多、高明得多,二者在能力上有很大差距。而事實上這個假設是靠不住的,在許多條件下被領導者并不需要領導的幫助就能勝任本職工作。
 
在知識經濟社會里,受過良好教育并具有良好素質的員工除了選擇工作環境條件和報酬之外,他們更看重工作的挑戰性,樂于從工作中去獲得勝任感、控制感、滿足感和成就感,也就是說他們不需要領導者的外在激勵和鞭策,而是自我發動、自我激勵、自我控制去完成本職工作。
 
在實際工作中發生領導替代的條件主要有三個:一是工作任務明確,管理規范清晰,被領導者自己知道做什么,怎么做,以及能得到何種結果;二是被領導者的能力強,有自主意識且善于自我激勵,不需領導者處處指點;三是組織文化,如行政文化或企業文化鼓勵組織成員的獨創性和自主性。后兩個條件在知識經濟時代出現的較為普遍,因此領導替代就由過去的反常現象變為今日正常的現象了。
 
2.自我領導概念的出現
 
隨著知識經濟的發展,在西方國家的企業和公共機構中,普遍提倡一種“自我領導”與“超級領導”的新的領導模式。弄清了領導替代現象就容易理解什么叫“自我領導”。自我領導就是自己領導自己。當員工的能力和素質充分提高后,他們會有一種崇高的使命感和責任感,會全身心地投入工作并最大限度地激發自己的創造熱情,他們會正確預知自己工作的效果并加以合適的評估,他們會主動地與他人協作去爭取團體的績效,他們愿意并有能力自己領導自己。
 
自我領導強調員工完全可以根據自身情況確定奮斗的方向和目標,確定目標的優先順序,確定自己前進的步驟和策略,甚至確定工作的時間和地點。
 
自我領導強調員工自行進行獎勵和懲罰。自我領導者要在工作中善于發現激勵因素,善于“享受”工作帶來的“回報”。自我激勵要落實在行動上。比如本周工作自認為成就很大,周末就可以到海邊度假,既放松了身心又激勵了自身的干勁。中國有句古語叫“不用揚鞭自奮蹄”,其實講的就是自我激勵的道理。此外,自己若做錯了事要及時自我懲罰,以便接受教訓,改正錯誤。
 
3.超級領導概念的涵義
 
“超級領導”與“自我領導”兩個概念是互相定義密不可分的。超級領導就是對自我領導進行領導,幫助自我領導者將個人身上的自我領導的潛能開發釋放出來,幫助自我領導者成功地領導自己。超級領導者就是領導自我領導者的人。
 
超級領導只有在知識經濟的條件下才可能出現,而且已經出現。過去常常是下面出了問題立刻回報到上層,上層再來研究如何解決問題,并把決策傳達下去讓下面執行。顯然這不僅耽誤決策時機,而且很容易造成決策失誤,因為上層并不知道問題的真正原因。現在許多地方已經發生了巨大變革,他們把決策權完全放給下面,問題在哪兒出現就應在哪里解決。讓員工去決策去辦事,其實這就是超級領導。
 
下邊的人都成了領導者,都會自我領導,那么領導者干什么呢?當然應該盡量減少領導者的人數,減少事務性的工作。高層的領導者要為自我領導創造良好的環境,提供必要的服務,提供所需要的條件。高層領導要在更高的層次上進行智力資源的開發和配置,要對自我領導者進行溝通協調,以便提高組織的整體績效。個人的創新能力和政府的創新能力、企業的創新能力并不是一回事,如何使政府的創新能力、企業的創新能力大于個人創新能力的總和,這也是超級領導者的主要職責之一。完全可以這樣說,超級領導就是“服務型”、“指導性”的領導,就是知識經濟時代所需要的真正意義上的領導。在這里,“領導就是服務”的論斷得到了最生動的解釋。
 
五、知識經濟時代的企業戰略管理
 
隨著世界經濟一體化的發展,各國對外開放程度的提高,加之科技進步所引起的產品、技術更新速度的加快,使企業所面臨生存環境的不確定性和復雜性大大增加。為了生存與發展,企業必須對周圍環境中的各種因素及未來的投入與產出進行深入透徹的分析,這樣,戰略管理便應運而生。可以說,戰略管理的產生是社會經濟發展的必然。現代社會,一個企業能否成功,從某種意義上講,就是看其能否制定正確的發展戰略,并予以貫徹實施,即能否靈活科學地實施戰略管理——把握外部環境的變化及變化趨勢,優化內部資源配置,從而取得內部資源與外部環境的協調,實現企業的發展。
 
當前,知識經濟已經成為我國社會發展中一個具有特征性的名詞。在研究知識經濟對我國社會生活的影響時,我們既要看到知識經濟為人類發展開辟了空前廣闊的空間,又要看到知識經濟對我們社會生活提出了空前嚴峻的挑戰。這種挑戰對于企業來說,主要是科學技術發展引起的生存環境的變化,即:知識經濟時代更加激烈的市場競爭和經營環境的更為不確定性,對戰略管理提出了更迫切的要求。
 
(一)戰略管理是企業市場競爭白熱化的產物
 
企業管理的主要功能,在于合理配置內部要素實現與外部環境的協調,并實現企業的生產經營目標。因此,從這個意義上講企業管理既為企業生產經營服務,又反過來從一個側面反映出企業面臨的外部環境狀況。
 
企業管理經歷的階段,既可以根據其過程特點將之劃分為經驗管理、科學管理、現代管理等階段,也可以根據經理人在進行企業管理時的著眼點、側重點或管理重心不同,將其劃分為以生產為導向的管理階段、以推銷為導向的管理階段、以市場為導向的管理階段和以戰略為導向的管理階段。并且我們可以從企業管理的這種演進過程中領悟到,戰略管理是企業面對愈來愈激烈的市場競爭所進行的一種管理創新,是市場競爭白熱化的產物。
 
以生產為導向的管理階段。這個階段大致在19世紀20年代到20世紀20年代。由于資本主義處于工業化初期以及第二次世界大戰末期,這一階段,雖然技術革命的成果導致手工業逐步向大機器生產轉化,企業規模不斷擴大,商品生產不斷增加,然而,伴隨著城市化進程的加快,社會對商品的需求異常強勁。從總體上講,整個社會生產仍然遠遠不能滿足日益增長的社會需求,產品供不應求,致使企業更多地關心如何擴大生產規模和增加產品產量。在這個階段,越來越多的企業加入到生產者行列,使同類商品生產者之間出現競爭。為了提高競爭力,客觀要求企業從早期的經驗管理向科學管理轉變,以泰羅為代表的科學管理理論和方法就是在這種背景下產生的。但由于“賣方市場”的總格局并未改變,企業管理的重心是生產管理,即科學管理更多地被用來幫助企業提高生產效率以增加產量。因而,總的管理形態并未超出以生產為導向的生產型企業管理。
 
以推銷為導向的管理階段。從1920年到1945年,由于科學技術的進步,科學管理和大規模生產的推廣,商品產量迅速增加,市場上的商品逐漸供過于求,生產企業之間的競爭日益激烈。特別是1929年爆發的世界性經濟危機,幾乎波及所有資本主義國家,堆積如山的商品賣不出去,許多企業因銷售受挫而紛紛倒閉。在這種情況下,哪個企業能夠將商品銷售出去,哪個企業就能夠求得生存。于是,企業從過去重視生產轉向重視推銷,一些與推銷技巧、推銷管理、提高企業競爭能力有關的管理思想也相應產生。但是,這些管理思想仍然是以本企業已有產品為出發點來考慮問題的,因而,其管理形態屬于以推銷為導向的企業管理,與以生產為導向的企業管理并無質的區別。
 
以市場為導向的管理階段。從20世紀50年代到60年代中期,是戰后資本主義各國經濟高速發展的黃金時期。美國市場產品供過于求,賣主之間的競爭異常激烈;從戰后到1955年,日本的經濟恢復時期才告終結,此后經濟迅速增長,市場逐步轉化為“買方市場”。在這種情況下,企業繼續奉行以推銷為導向的管理已不能完全解決企業存在的困難問題了,客觀上要求企業管理理論有新的根本性的突破。1957年,美國通用電器公司的約翰·麥克基里特首次提出了一種全新的經營管理思想——“商場營銷觀念”。這種管理思想認為,過去的管理,無論是以生產為導向還是以推銷為導向,其考慮問題的出發點都是本企業的生產或產品,并沒有真正考慮市場(顧客)的需求。一個企業如果能夠改變思考問題的邏輯順序,首先站在市場(顧客)的角度,了解消費者的需求,然后集中企業資源和力量,把適銷對路的商品供應給目標顧客,滿足市場需要,便可以取得利潤,實現企業的經營目標。這一管理思想的出現,標志著企業管理由生產型管理轉變為經營型管理,這是企業管理思想史上的一次質的飛躍。
 
以戰略為導向的管理階段。從20世紀60年代開始,世界經濟發生了深刻的變化。一是科學技術發展的步伐加快,新技術、新材料、新產品和新行業不斷涌現,原有企業和行業受到日益劇烈的市場的沖擊;二是世界經濟一體化的進程加快,一國經濟越來越深地被置于世界經濟體系之中,特別是伴隨著跨國公司的迅速發展,全球范圍內企業之間的競爭空前激烈;三是在世界范圍內,由于發達國家與發展中國家經濟發展不平衡而產生的各種矛盾明顯暴露出來,貿易保護主義興起,政府對經濟的影響程度加大,等等。面對上述三方面的變化,企業感受到的壓力

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