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智慧如何在企業生長

智慧如何在企業生長

作者:
野中郁次郎、遠山亮子
來源:
《中歐商業評論》
2014/08/03 00:00
編者按:企業有如思考著的人,為何有的“聰穎”,有的“愚鈍”?在知識管理大師野中郁次郎看來,區別在于,你的企業是否有激發出實踐智慧(phronesis)的能力。這個貌似晦澀的哲學術語含義其實很簡單——你知道客戶認為的“好”是什么嗎?能通過“場”與企業中的其他人共享這種認識嗎?你能透過紛繁的現象看到商業本質嗎?你如何描述這種本質并將其變為現實……歸根到底,實踐智慧引領著企業的知識創造。知識創造的企業,便是“聰穎”的企業。
 
    亞里士多德在《尼各馬可倫理學》一書中,將知識區分為三類:理論知識(episteme)、技藝(techne)和實踐智慧(phronesis)。理論知識是普遍的真理,關注普遍適用性,不依附環境、時間或空間;技藝大致與技巧、技術相對應,是需要不斷被創造出來的技術訣竅或實際技能;而一般來說,實踐智慧是關于倫理、社會和政治生活的實際知識,發軔于政治學領域。
    
    概念看起來挺復雜,舉個汽車制造的例子。任何人只要掌握必要技術和零部件都可以制造出汽車,但用戶是否認為這輛汽車是輛“好”車—這就是另外一回事了。生產者的“價值”和使用者的“價值”是不同的。那么,如果說技藝(techne)是關于制造汽車的知識,實踐智慧(phronesis)就是關于什么是“好”車的價值判斷,以及如何制造這種好汽車的、實現價值判斷的方法。
    
    可見,企業不能僅僅靠“技術”生存,因為不管技術如何高明,如果制造出來不是一輛客戶心目中的“好”車,那是徒勞無功的。
    
    同樣,理論知識(episteme)也不能回答什么是“好”車,因為“好”是一個主觀價值而非普遍真理,它取決于用戶的感受。簡而言之,企業的實踐智慧就是理解什么是“好”,并且將這種“好”變為現實的能力—所謂“好”,是消費者在特定空間和特定情境下認為的“好”。
 
    構成實踐智慧的能力
    
    那么,知識創造的企業里,真正的實踐智慧是什么呢?我們認為它應該包括以下6種能力:
    (1)判斷什么是“好”的能力;    
(2)與他人共享情境,創造出知識共享空間(我們稱為“場”)的能力;
(3)把握特定情境/事物本質的能力;
(4)將特殊個性化為普遍共性的能力,反之亦然—使用共性語言概念描述個性的能力;
(5) 善于運用任何必要的政治手段,將共同利益轉化為現實的能力;
(6)培養其他人的實踐智慧,建立起彈性組織的能力。
 
    這6種能力是一種理想模式,在組織中,6種能力不一定均衡,而是視情形而定。此外,實踐智慧并不僅僅限于高層管理人員。知識創造是實踐智慧通過分散領導得以實踐的過程,各個層級的人們都應該根據其所處的環境來運用實踐智慧。    
 
    判斷“好”的能力
    
    組織創造的知識,取決于領導者認為真理、“好”和美的價值。個人價值如果沒有堅定的信念基礎,就很難判斷什么是“好”,企業就無法創造價值。
    
    正如本田汽車公司的創造人本田宗一郎(Soichiro Honda)所言,堅定的理念對于技術開發和使用絕對至關重要。他寫道:“理念比技術重要得多。金錢和技術這類東西只是服務人類的工具而已……技術,如果根本不考慮人,將毫無意義……是理念在驅動一個企業的成長……真正的技術是理念的結晶。因此,即使在實驗室,理念也比技術更重要。”
    
    判斷好壞的基礎是價值觀或理念,它是屬于個人的,由不得他人強行施加。在本田,最重要的問題就是:你在想什么?其管理原則是“尊重個人”,每個人都是有差異的,這些差異正是價值創造的重要來源。當然,這并不意味著每個人都只追求對自己有益的東西。實踐智慧是判斷“共同利益”的能力。
    
    另一個“三大喜悅”原則,也表達了本田的基本理念:購買的喜悅、銷售的喜悅及創造的喜悅。員工們被告知:要基于個人的價值觀,創造能帶來喜悅的東西。本田的產品不能只得到本田工程師的喜愛,還必須受到銷售人員的喜愛,當然,最重要的是必須得到顧客的喜愛。這一觀點為本田員工設定了價值標準:為了共同利益而工作。
    
    本田在研制低排放的CVCC發動機時,預計能達到美國1970年修訂后的《清潔空氣法》的要求。本田宗一郎宣稱,該發動機將使本田有能力一舉打敗反對新法案的美國三大汽車制造商。但本田的工程師們對本田宗一郎的這種動機提出了反對。他們說,自己真正想做的是:研制出能減少有害氣體排放的發動機,履行社會責任,這些工作都是為了孩子們。
    
    正是追求公共利益的價值觀,讓企業能夠追求一種絕對價值而非單純提升利潤,這才是企業真正的目標。
    
    判斷“好”的能力是通過經驗培養的。不過,培養實踐智慧所需要的經驗,遠遠超出工作經驗的范圍。正如亞里士多德所說:實踐智慧的特點體現在好人身上。組織必須提供從高品質的經驗中學習的機制。無論是個人還是組織的最終目標都必須是對卓越的不懈追求。
    
    創造“場”的能力
    
    場,日語中指“場所、地方”,一個共享的情境,供人們分享、創造和應用知識。加入到“場”中,就是參與進來,超越自己有限的想法。一個人如果要在“場”里發揮作用,必須有“神入”的能力—設身處地、身臨其境地理解他人的感受。推測顧客究竟需要什么,就需要這種“神入”能力;理解他人的情感則需要想象力。
    
    要做到這一點,需要“讀懂”環境并有快速適應的能力。本田宗一郎曾經說過:“幽默是非常困難的,你必須把握所處場合的氛圍和機會。它只存在于特定時間地點。要幽默必須理解人的情感。” 分享情感并不僅僅是理解別人的情感,還要以別人能接受的方式來溝通你的情感。要做到這一點,必須通過愛、關懷、信任及承諾。一個實踐智慧的領導必須有能力參與并培養“場”內部的共享。
    
    知識創造的企業必須有能力對各種場(它們隨時間的推移出現或消失、存在于組織內部或外部)作出反應,并立即采取行動。領導機制一成不變的企業不大可能做到這一點—在這樣的企業,傳播知識的責任在領導層,知識的分布也極不平衡。如何在各個層面提升知識的質量,如何整合各種不同的知識,都是由領導層決定的。
    
    領導者必須有能力和組織內外的各類“場”聯系,形成一個自組織的知識生態系統。這是通過大量“小世界網絡”來實現的,在這些“小世界網絡”中,個體(通常是中層管理人員)互相聯系,成為行動或變革的引爆點。
 
把握事物本質的能力
 
    看到本質,是用直覺探索實質的能力。要做到這一點,必須同時看清微觀和宏觀層面,“魔鬼就在細節中”。這種能讓人理解各種細節實質的意識,正是創新的起點。敏銳捕捉日常變化、看清這種變化在更廣范圍內的隱含意義,是實踐智慧的重要特征。
    
    底特律的汽車名人堂為本田宗一郎留了一席之地。其中有一張他在一項摩托車比賽中的照片。照片中他蹲下身,雙手扶地,雙眼平視行駛中的摩托車扶手。這一姿勢道出了本田之道的核心:關注現場、現物和現實經驗的“三現主義”。他曾說過:“當我看一輛摩托車,我其實看到了很多東西:我知道為了轉彎,駕駛時應該如何如何。同時,我也在思考下一代摩托車:如果我這樣做,它的速度會更快……這樣,我自然就向下一階段進發了。”實踐智慧可以讓人們超越平凡,看到本質。
 
 將特殊個性化為普遍共性的能力
 
    彼得·德魯克說:“管理是一種傳統意義上的人文藝術,因為它涉及知識、自我認知、智慧和領導藝術等基本要素;我們之所以稱其為‘藝術’,是因為它涉及實踐和應用。”敏銳感知生態系統中各種關系的能力,正是在人文藝術中培養起來的。即使某人有能力抓住事物的實質并將其概念化,但概念仍然是深藏于他自己的頭腦中,必須以通用的語言來溝通,別人才能理解它。
    
    佳能公司的CEO御手洗(Fujio Mitarai)以善于根據環境調整信息而聞名。他用一種易理解的方式與佳能員工分享自己的管理哲學—每年他都會訪問佳能在日本的各個辦公室和廠房,每次發表2小時的演說,然后會見小型分支機構的全體員工,或大型分支機構助理經理級別以上的員工。在分享知識的時候他能夠抓住情境知識,用于戰略決策。御手洗的“現金流管理和成本最優化”觀念正是佳能的目標動力。他不是簡單地要求“增加銷售”,而采用一個基本的會計概念來表達自己更為復雜、多維的思想—讓每位員工在具體工作中,通過努力,為組織整體的最優成本和現金流作出貢獻。他鼓勵員工在更深層次上考慮問題—如何把自己對工作的特定觀點與公司的整體規范融合在一起;而這種悟性就是在“場”里培養起來的。
 
運用政治手段將“共同利益”觀念轉化為現實的能力
 
找出本質并與他人溝通分享還不夠,必須有能力把人們凝聚在一起,激勵他們的行為,將個體的知識和努力融合起來,實現目標。
 
    可以這樣說:有效執行的政治手段可能來源于人格魅力、考慮他人觀點和善于捕捉時機。領導者的人格魅力取決于他的價值觀和世界觀,與運用領導者的權力相比較,人格魅力對知識創造的效率和效果影響更為顯著。
    
    管理充滿混亂矛盾沖突,傳統管理理論試圖通過組織結構設計、激勵制度、規章制度或組織文化來化解這些矛盾。而在知識創造的組織中,矛盾沖突并不是需要加以克服的阻礙,而是知識創造的必需;人們無需追尋矛盾沖突的最佳平衡,而是辯證思考,拒絕非此即彼的想法,產生新知識。通過接受矛盾沖突,人們能作出適合環境的最佳決定。實踐智慧領導者通過長年累月的言語和非言語溝通,理解他人情感、審慎思考與他人互動的時機,鍛煉了政治判斷力。這種政治權力能夠降低知識創新的成本,無論這些知識是來自組織內部還是從外部引入。
    
    御手洗善于利用政治權力來改造佳能。他引進細胞式生產系統和識別優秀裝配工人的“主人翁制度(Meister)”,打破部門之間的壁壘,降低了庫存。將生產、銷售部門與研發部門整合起來,加快研發優質產品,撤銷了幾條虧損的業務線。在這個進程中,很重要的一點是與一線員工及工會保持了密切溝通。在對其工作的描述中,他說:頻繁的溝通,是說服其他人在變革過程中發揮積極作用的關鍵。
    
    除了每年花費1個月的時間訪問各辦公室和工廠外,御手洗每個月還與800多名經理人員及工會領導人會面,探討當前的重要問題及管理政策。
 
    培養他人的實踐智慧,建立彈性組織的能力
    
    實踐智慧并不是由少數領導來計劃或實施的。相反,實踐智慧領導力分布在組織的各個角落,各類員工都扮演著自己的領導角色。培養這種領導力需要一種機制,培養實踐智慧并使組織成員將自己的實踐智慧傳達給他人,這必定使組織富有彈性,在追求自身利益時能夠對任何情形進行靈活、創新的應對。
    
    為了讓知識領導力發揮作用,采用“承上啟下”(middle-up-down,中—上—下,區別于“自上而下”或“自下而上”)的管理機制是關鍵。中層經理人員打破部門分割,或將目標分解為具體概念或計劃,建立“場”,引導對話和實踐。他們還是“小世界網絡”的引爆點。此時,領導者為現實中的實踐智慧思維提供明確的案例非常重要。人們可以通過實踐去理解什么是實踐智慧,通過互動將其完善。
    
    實踐智慧管理者的榜樣作用,讓實踐智慧分布于組織中。具備實踐智慧的管理者即興創作,就像爵士樂或即興表演一樣,這樣能夠創造彈性,應對意外或不確定之事。本田公司經常詢問員工“你覺得呢”,目的就是激勵員工深入思考其個人價值觀與本田公司、社會價值觀的關系。這個問題也迫使他們思考自己想在本田做什么,然后將想法付諸實踐。本田強調把親身的、直接的經歷與“三現主義”聯系起來—:
    
    ◆ 到現場或前線去;
    ◆ 觀察現物或實際要素和環境;
    ◆ 了解本質問題或現實。
    
    在這種精神指導下,本田沒有預設任何想法地將研發團隊送往歐洲,讓他們零距離接觸市場,最終打造出了飛度車(FIT)。這就是本田培養分布式實踐智慧的深度匯談(dialogue)與實踐。
 
 實踐智慧的運用
 
    那么,特定的實踐智慧是如何加以運用的?在運用實踐智慧時,亞里士多德的實踐三段論更有效。邏輯三段論一直是科學研究的典型思維方法,包括了大前提(如“所有人都會死”),陳述特定的事件、事實或行為(如“蘇格拉底是人”)的小前提以及由此推斷出的結論(如“所以蘇格拉底也會死”)。邏輯三段論的前提和結論之間的關系是概念上的,如果兩個前提都為真,結論必然為真。然而,由于結論已經包含在前提中,因此這種方法創造新知識的潛力非常有限。
    
    相反,實踐智慧就是通過觀察,迅速理解自己所面對的小前提事件并選擇最優行為的能力。在這一過程中,小前提和結論甚至可以轉變為大前提。亞里士多德實踐三段論的力量就在于,它從小前提、需要立即行動以達成的意愿或目標出發,在普遍層面而非邏輯層面上進行討論;通過在特殊(實踐)和普遍(理論)間的反復作用實現最優行為。
    
與邏輯三段論不同,實踐三段論得出的結論不一定“正確”,因為它通常不能回答諸如“某些事情是否絕對正確或錯誤”之類的問題。正因為這種模糊性,實踐三段論可以激勵人們不懈地追求完美。
 
    當我們作決策的時候,往往根本沒有既定的規則可循,也不會有人告訴我們如何做就能獲得特定的結果;我們總是從意愿出發,在保持特定情境平衡的同時,采取能滿足目標和環境需要的行動。因此,邏輯三段論和實踐三段論的區別就在于:前者從邏輯上判斷某一命題是否正確,后者則從行為上加以判斷。隨著實踐的發展,這一過程也得以發展;在與環境的動態互動中,超越矛盾的能力也得到了提升。
    
    豐田汽車公司正在踐行這一過程。所有的企業都面臨著成本和質量的矛盾。一種解決方法是在成本和質量間達成一種顧客可以接受的妥協。在豐田,員工不是接受這種既定的約束,簡單尋求這種既定條件下的最佳解決方案;而是首先質疑約束條件,自問為達到理想的質量和成本水平需要立即做什么,并且綜合考慮一線員工在“持續改善(Kaizen)”活動中所獲得的知識,“持續改善”是一項旨在提升生產操作水平的活動。這種流程的其中一項成果就是—創造新知識,典型代表就是“豐田生產模式”。這種新的生產模式克服了矛盾,使得豐田同時獲得低成本和高質量。豐田的做法是五次提問“為什么”。例如,員工發現有多余的零部件庫存,問題自然也就提出來了,“該怎么處理呢?”,關聯問題也隨之提出“為什么會有這些庫存?”,連問四個為什么,答案就越發水落石出了。例如:“我們生產了多余的零部件,因為有人命令我們這么做,即使并不需要。”(為什么?)“因為即使后方已經出現了問題,但是我們仍然在前線生產。”(為什么?)“因為沒人告訴我們他們在后方不再需要這些零部件。”(為什么?)“因為生產是基于一個‘推動’的模式,在這種模式下,前線不顧其需求,將其生產的東西推向后方。”豐田于是得出結論,解決方法就是建立一種后方生產模式,使得后方訂單量正好與前方產量完全一致。通過在一連串小假設中進行縱向和橫向推理,基于特定情境得出的結論,豐田設計出了通用的流程,將生產活動從局部最優調整為整體最優。
    
企業的可持續競爭優勢最終取決于它能持續產生的價值。價值并不僅僅是通過整合處理信息或邏輯分析環境而創造的,而是來源于主觀解釋環境能力的提升、最重要的來源是企業追求絕對價值的實踐—通過企業對“好”的獨特認知以及視情境將其適當應用。
 
    正如熊彼特(Schumpeter)所說,管理不是企業家精英的獨占領域,而是分布在實踐智慧過程中。實踐智慧正是知識管理的核心。已經建立起組織實踐智慧的企業,生命力是相當頑強的,能夠積極應對任何類型的環境變化。
 
 野中郁次郎與知識管理
 
野中郁次郎早年在美國求學,自1981年以后在日本國立一橋大學工作,兼任美國伯克利加利福尼亞大學的客座教授。
 
    數十年來,野中跟蹤觀察日本制造企業由弱到強的規律,發現了一個重要的共同特征:一個組織之所以比其他組織更優秀,是因為它能夠“有組織地”充分調動蘊藏在成員內心深處的個人知識。20世紀90年代中期,《知識創新公司》一書為野中贏得了國際聲譽,大前研一稱該書為“日本有史以來最重要的管理學著作”。書中,野中系統地提出了隱性知識與顯性知識之間的相互轉換模式。
    
    野中認為,企業的形式由商業策略的需要決定。影響策略的是革新與創造可持續優勢的能力,而影響革新的則是創造及運用知識的能力,創造及運用知識的能力又直接受企業組織形式的影響。由此看來,成功的管理需要理解和控制這些流程和動力。野中強調,知識和創新并不是研發、策劃或銷售部門等“一小部分特定人員的責任”,而是企業每個人的責任。知識的更新與改革的推廣是管理者的中心任務。
    
野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)——日本國立一橋大學教授
遠山亮子(Ryoko Toyama)——日本中央大學商學院教授
 
 

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