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技術戰略聯盟——在“正和”世界里學習和交換知識

技術戰略聯盟——在“正和”世界里學習和交換知識

作者:
傅強
來源:
《IT經理世界》
2014/08/03 00:00
   戰略聯盟作為一種社會經濟現象、一個商業進化成果、一種知識集成及分享方式,在技術驅動領域受到了越來越多的關注與研究。引領未來生產、生活方式的最新技術就在戰略聯盟中孕育、成長。 
   
    “技術戰略聯盟”的字眼經常出現在西方一些商業刊物上和描述企業新型關系的出版物中。從20世紀70年代后期開始,這種企業戰略聯盟產生了戲劇性的增長。技術戰略聯盟形成及運作的動力,是新技術開發中集成與分享知識的重要性。結成技術戰略聯盟通常有四大好處:能帶來穩定而有活力的經濟規模及經濟機會;快速并且容易地獲得知識和進入市場;減少研發新技術和新產品的資金投入及風險;有可能借助聯盟力量影響目標市場的競爭結構。 
    
    技術經理人眼下所面臨的挑戰不是結不結盟,而是選擇與什么樣的合作對象結盟,如何謀求通過這樣的結盟帶來足夠利益,如何以事實來證明為獲得和維持結盟利益而做出的大量努力是值得的。 
    
    正和:合作競爭
    
    從對“戰略聯盟”這個字眼的分析可以看出它的兩重性:“聯盟”描述了兩個和更多企業之間的一種關系,這種關系中的各方為一些共同目的而聯合起來。“戰略” 指聯盟對其成員公司有利害攸關的重要關系。聯盟使合作各方在市場競爭中獲得了較大的利益,而這是單個企業很難達到的。
    
    按照宏觀經濟學的觀點,公司之間聯盟會得到比自由競爭帶來的更大的整體回報。從無數案例中總結出來的商業游戲規則說明,整體全面競爭會導致“無贏”的狀況,例如著名的“囚徒的困境”或“無贏”定理。純粹的競爭通常是一個零和博奕游戲,這種方式下,企業之間僅僅為爭奪市場份額而戰,卻以犧牲利潤增長為代價。戰略的真正目標應該是找到“正和”或爭取“雙贏”模式——促進市場增長,使市場中多方參與者都能獲益。這種競爭狀況稱為“合作競爭” (coopetition),它反映了一種介于完全合作和充分競爭之間的狀態,已經成為今日主導性市場競爭理論。
    
    關鍵:知識分享 
    
    公司與其不能徹底地保護自己的知識,不如與競爭對手分享其知識,知識分享的回報至少可以加強與分享對象之間的信任關系。許多聯盟和合作項目的失敗是因為許多公司誤認為,只要他們與別人分享知識,他們就會失去對該知識的控制并減少獲益,因此合作雙方都不愿與對方分享知識。
    
    知識交換從不排除企業之間的后續競爭。并且,知識僅僅是智力資本的基礎,與智力資本本身不能等同。擁有知識是一方面,然而對知識的掌握與運用更為重要。公司可以與伙伴合作,分享并共同發展他們擁有的通用知識,然后,他們可以按照自己的能力和資源條件應用知識,以不同方式和不同產品進入市場,并在市場中自由競爭。
    
    戰略聯盟是合作競爭戰略的重要工具,因為他們代表著多種為獲取共同利益而相機行事式的協作。從這個角度顯示了戰略聯盟的一些重要特征:   
 
  • 企業之間合作也是一種競爭形式。盡管這種聯盟會為合作企業各方帶來利益,但一方應牢記,其合作伙伴的最終目的是追求市場中的絕對優勢,所以他們會為了自己的利益努力地去控制操縱這個聯盟。   
  • 天下沒有不散的筵席,戰略聯盟同樣也總會有個終結的時候。盡管戰略聯盟通常被認為是一種長期關系,然而它對成員的用途總有窮盡之時。因此,公司要對發展自己的能力早作打算。   
  • 戰略聯盟的形成需要大量的前期分析和后續評估。由于這是一個相對較新出現和相對復雜的現象,企業應在仔細考慮成本、利潤、風險和機遇后,再決定是否有必要進行聯盟;結盟后,企業還要監控他的同盟者,以確保他們不是一味從聯盟索取。   
  • 戰略聯盟是建立在聯盟合作者之間的非正式的關系網絡。雖然聯盟伙伴為其注入種子基金,但戰略聯盟并不會被培養成順從成員伙伴的新組織。
   
    動機與目標
    
    管理學者預言,構建和管理聯盟將是許多公司未來成功的主要因素。研究發現,聯盟企業的投資回報率(ROI)接近17%,要明顯高于單個公司中的正常回報率。
    
    技術戰略聯盟的構建動機不外乎三種。其一,與基礎理論和應用研究以及一些通用技術開發相關的動機。其二,與具體創新活動相關的動機。其三,與進入市場或尋找機會相關的動機。
    
    經濟競爭的全球化擴展了協作的用途,因為它加快了創新變革的速度。今日市場中的創新含義在過去20年中也發生了變化。首先,現在創新通過不同產業的技術融合發生,即使單一產業中能帶來革命性突破的技術開發也是如此。其次,產品技術本身變得更復雜,因此掌握那些技術需要一個規模更大的、更加多樣化的專家群,靠在單個公司之內集合卓越的能力和技術越來越難。 
    
    企業創建和參與各種各樣的戰略聯盟,往往有以下目標:
    
    獲取某種技術。如上面所指出,許多產品要求綜合運用多種技術,如果那些技術在公開的市場中不能獲得,那么公司一般會求助于某種契約安排,如技術使用許可或合作協議來獲取那項技術交換技術。公司也發現,通過提供捆綁了互補技術的產品,他們能變得更有競爭力。盡管捆綁在一個公司內部更易協調,但通過結盟比收購捆綁技術的復雜程度要低得多。 
    
    獲得特殊能力。公司也許需要非常特殊的技術能力,但只在有限的技術開發期間需要。這種情況下,將那些能力外包給一個公司要比在內部開發那些能力的成本低得多匯集累積式資源。技術開發的一個趨勢是,創造復雜技術所要求的能力范圍急劇擴展,公司因此結成聯盟以匯集他們的資源,包括資金、材料、人力資源,例如那些技術研發公司的聯盟(如Bellcore和Cablelabs的結盟)。
    
    匯集補充性資源。經常有這種情況,一個小些的公司擁有某項技術,但缺乏將它帶入市場的補充性資源(如分銷網絡)。戰略聯盟也許可以用于獲取那些補充性資源,而無需花費巨額成本在內部構建那些資源。這是生物技術領域普遍運用的模式——剛起步的小公司開發新配方,由大制藥公司負責生產、市場推廣和分銷。
    
    獲取戰略資源。一個公司能從開發關鍵的戰略性資源中獲得持續的競爭利益。這些戰略資源趨向復雜化,意味著它們不能被容易地分拆引進;并且這些資源中因果關系模糊,意味著它們不能被模仿和再造。那些要使用其他公司戰略資源的公司最好使用聯盟的,因為如買進另外一個公司的全部或部分以期掌握戰略資源,很可能導致更高的成本。 
    
    獲得一種戰略技術能力選擇。為了控制風險和保持未來靈活性,聯盟常被當作一種戰略選擇。因為這使公司能以較低成本來尋求未來更大的協作機會或結束協作。比如,戰略聯盟常常以一個伙伴收購另一個伙伴的方式結束。
    
    創造學習機會。從組織學習的角度觀察,一個公司要保持戰略領先,必須有不斷學習的能力與機會。在創造學習機會方面,戰略聯盟扮演了重要角色,它創造了一個分享知識的環境,使公司容易接受新技術并能在內部進行順利轉換。
    
    典型模式 
    
    聯盟是這樣一種組織,它使兩個或更多的公司聯系在一起, 去在市場和等級制度之間創造一種新型關系,這種關系通常用一個正式的協議來粘合。協議規定各個公司合作的條件,可能包括每個伙伴的貢獻、合作時間框架和聯盟的組織結構。
    
    因為這些聯盟是“戰略性的”,公司將用一些投資形式去履行其對聯盟的義務。類似一種公司之間的股權和資源的交換,這些承諾的義務也用一些成員公司如何兌現其合作的協議反映出來,如成員公司將要向聯盟伙伴貢獻的技術,或者向聯盟活動派出的人員等。 
    
    盡管那不是必須的,大多數聯盟還是按照一種特定的時間框架建立起來。作為一種利益與義務平衡的折衷,聯盟將使一個公司通過與伙伴公司之間一系列的交易和互相作用來履行其義務,如戰略供應協議,在那種情況下,交易必須以某種方式連環進行,而不能離散化;并且,許多聯盟協議也包括結束合作的機制,用諸如“達到約定日期”、“實現了聯盟目標”,或者“由一個和更多伙伴作出的退出決定”來界定是否結束合作。
    
    戰略聯盟采取多種形式,聯盟在成員公司間安排幾種程度的交互作用。例如,通過會議和創造一個跨公司的虛擬團隊。
    
    技術戰略聯盟中框定企業間合作關系的典型模式包括:   
  • 特許:技術和相關能力的交換,一個公司用現金換取使用另一個公司的技術。
  • 交叉特許:兩家企業簽約,允許互相使用對方的專有技術。
  • 戰略供應商協議:一項長期的供貨合同,包括對未來采購的承諾。
  • 研發合同:針對一個企業或組織的合同,某個公司為出資公司完成指定的技術研究項目等。
  • 直接投資:為建立戰略伙伴關系收購一家企業一定數量的股份。
  • 股權互換:為確立戰略聯盟關系,雙方互相置換等值股權資產。
  • 聯合研發:兩家或更多企業簽訂協議,在某一特定領域或對特定項目進行研發合作,并分享研究成果。   
  • 研發公司:建立特定組織,由兩家或更多的企業共同擁有,按照擁有者的需求進行開發。Bellcore就是一個值得注意的例子,它由7家地區Bell公司始創,按照合同進行開發并為本地電話建立了標準。   
  • 研發聯盟:由多個成員建立的、涉及較大領域的研發組織。微電子和計算機技術組織(MCC)和半導體制造技術聯盟(SEMATECH)就是此類組織。以 MCC為例,MCC對成員企業所產生的最大影響,以及它對整個美國工業帶來的普遍影響,是使企業學會了如何進行技術協作。
 
    每一種模式都有自己的好處和局限。同時,這些特定的模式也需建立于特定的條件之下。例如,特許總是限于一家企業需要獲得由另一企業已完成開發的技術,而非那些正在開發過程中的技術。 
    
    創建原則
    
    一旦企業確認在戰略技術管理和開發中需要進行結盟,至關重要的下一步就是選擇合適的合作伙伴。另外,企業在決定需要外部伙伴時,必須先明晰自身的能力和定位。為此,企業可以運用“技術審計”這一工具。企業首先明確對其至關重要的技術,然后運用這一工具評價自己在此項技術中的地位,分析提升自己地位的最佳途徑。基于這項審計,企業可以分析是否需要實行聯盟,并就潛在伙伴如果作為聯盟的一個部分所能提供的東西列出一個粗略輪廓。 
    
    潛在伙伴可以在很多領域中找到,包括競爭對手、當前和潛在的供應商和用戶。這些企業中的每一個都能夠提供出戰略信息、資源以及能力。例如,技術用戶通常對技術的改進提供有價值的想法。同樣,很多工業制造企業將更多的研發職責甩給其供應商,供應商改進技術以便更容易地將其整合于產品之中。
    
    以下列出了對創建戰略合作伙伴關系比較重要的幾條原則。但正如第八條原則所說的,“保持靈活性”是從戰略聯盟中獲益的關鍵。
    
    1. 合作協議應該基于對伙伴雙方資源和利益有清晰的了解,并且專注于特定目標。
    2. 在聯盟談判中,你要能結合其他方的目標,決定哪個潛在伙伴是最重要的并且與其單獨溝通。
    3. 談判中要有耐心,不要忙著在某個時間期限內做決定。
    4. 必須由公司指派有靈活權限的、善于溝通的、經驗豐富的企業經理人擔任聯系人。
    5. 高層管理者必須規范和支持聯系人的行動。
    6. 致力于創造互相信任的合作氛圍。
    7. 彼此了解對方的利益所在和運作風格。
    8. 保持靈活性是從合作中得益的關鍵。 
   

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