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野中郁次郎:“承上啟下”的管理模式與“超文本"組織

野中郁次郎:“承上啟下”的管理模式與“超文本"組織

作者:
來源:
《管理學家》
2014/08/06 00:00
     自從20世紀90年代中期開始,伴隨著世界掀起的知識經濟熱潮,知識管理成為管理學界研究的重要內容。在這一領域作出重要貢獻的,有瑞典的卡爾-愛立克· 斯威比(Karl-Erik Sveiby)、美國的彼得·德魯克和日本的野中郁次郎。野中郁次郎以波蘭尼的知識兩分法為基礎,跟蹤觀察日本企業的創新過程,利用日本式的模糊思維,進行了顯性知識和隱性知識之間的轉換研究,并建立了創造知識的“SECI模型”,提出了“知識創造螺旋”的動態概念。在確定知識創造過程的同時,野中對促進知識創造的組織環境加以分析,提出了促成知識創造的五個條件和知識創造的五個過程。為了推進知識創造,野中構建一個關于知識創造的通用組織模式,進而提出了“承上啟下”的管理方法新構思和“超文本”式組織新結構。在知識管理的實際運用上,在剖析日本企業的創新特色上,野中都有他的獨到之處。在一定意義上,野中引領著21世紀知識管理研究的先聲。
 
        與知識創造的過程相對應,野中郁次郎對西方主流管理模式“由上至下”(top-dowm)和“由下至上”(bottom-up)提出了批判。他指出,這兩種傳統管理模式在知識創造上都存在一定缺陷。現實中這兩種模式往往“水火不容”,而他把這兩種模式綜合起來,提出了一種新的模式,即“承上啟下” (middle-up-dowm),他認為,這種新模式在知識創造方面要更優越。在此基礎上,野中還提出,如果想讓“承上啟下”的管理模式行之有效,就需要一個支持這種管理模式的組織結構。在對組織結構的思考中,野中同樣批判了西方流行的官僚制(bureaucracy)與任務團隊(task force)兩種結構,提出了一個適用于知識創造的新組織結構。因為這種新結構與計算機上的“超文本”類似,野中將其命名為“超文本” (hypertext)組織結構。
 
“承上啟下”的管理模式
 
        野中從組織知識創造的角度出發,對西方管理模式中的“由上至下”和“由下至上”展開分析。他認為,“由上至下”的基本假設是認為知識創造是一個信息處理過程:簡單的、經過挑選的信息沿著組織金字塔向上傳到最高管理者那里,最高管理者用這些信息來制訂各類計劃和指令,然后再逐級向下傳達。信息按分工處理,由最高管理層提出各種指令要求下級執行,并依次向下推進。這種模式隱含的假定是只有最高管理者才能創造知識,并且知識是為了付諸實施才存在的。因此,知識只是手段而不是目的。與“由上至下”的管理模式相反, “由下至上”的管理模式用自治、自主代替等級制和分工,知識不是由最高管理層創造和控制的,而是由一線人員創造的,并且在很大程度上由基層人員控制。從組織結構看,自下而上的組織具有扁平性,在最高層和一線人員之間的中間層較少,最高管理者很少發布命令或指令,而是充當有創業頭腦的一線員工的贊助人或支持人。
 
        野中指出,這兩者模式看上去似乎彼此對立,但是對知識創造過程的管理來講,哪一種都不適合。他說:“‘由上至下’式管理對處理顯性知識很適合,但由于高層控制知識創造過程的緣故,這種模型忽略了對可能發生在企業第一線員工那里的隱性知識的開發。另一方面,‘由下至上’式管理對處理隱性知識有利,但它過于強調自治,這意味著,在組織內部傳播和共享這些隱性知識是極其困難的事。”說簡單點,“由上至下”只處理顯性知識,“由下至上”只滿足個人的隱性知識,兩張皮且不相干。
 
        野中還提出一個重要觀點,即突出中層的作用。不管“由上至下”,還是“由下至上”,都缺乏對中層管理者的重視。在“由上至下”的管理體系里,雖然中層管理者要處理大量信息,但在創造知識方面所起到的作用微乎其微,中層管理者只是上轉下達而已。在“由下至上”的管理體系里,組織結構扁平化,高層管理者給予個體充分的自治,中層管理者甚至難以找到自己的位置。
 
        相比之下,西方的管理學者往往對中層的創造性重視不夠,尤其是在強調自治和組織扁平化的學者那里,幾乎把中層看作管理之“惡”。湯姆·彼得斯(Tom Peters)在20世紀80年代曾說過,企業中層是多余的累贅,應該將其取消以增加企業的創造性和靈活性。他揚言:“我像許多人一樣一直在不斷地抨擊中層管理者。企業的管理層級實在太多了,管理人員多如牛毛。”哈佛商學院的羅莎貝絲·坎特(Rosabeth Moss Kanter)在1989年也坦率地說過,在未來,成功的企業將是幾乎沒有中層管理的企業,而且線性的職業生涯時代已經終結。密西根大學的羅伯特·奎恩(Robert. E. Quinn)甚至視中層管理者為絆腳石。
 
        野中對上述這種“美國式”觀點予以強烈地反對。他認為,中層管理者是成功進行持續創新的關鍵,摒棄中層管理者等于挖走了企業的核心。野中分析道:“知識往往是由身為團隊或任務小組領導的中層管理者通過將高層和第一線員工聯系在一起的螺旋轉換過程創造出來的。這個過程置中層管理者于知識管理的正中央——企業內部縱向和橫向信息流的交匯點。”由此,他提出“承上啟下”的管理模式。
 
        在“承上啟下”管理模式里,高層管理者創造的是企業的愿景和夢想,基層員工創造的是隱性技巧和手藝,而中層管理者則要按照高層的意向,開發出一線員工可以理解和實施的比較具體的概念。中層管理者要解決的問題是,把高層管理者所希望創造的東西與現實世界實際存在的東西聯系起來。可以看出,野中非常強調企業的中層管理者在知識創造活動中發揮的核心樞紐作用。對于這種中層,野中稱其為“知識工程師”。他說:“中層管理者是創造知識的企業里的知識工程師。他們是高層領導有遠見的理想與身處業務第一線人員所面臨的,經常處于混亂狀態的市場現實之間的一個橋梁。他們通過創造中程業務和產品概念,在‘現實(是什么)’與 ‘理想(應該是什么)’之間斡旋。他們重塑現實。換言之,就是按照企業的愿景來設計新知識。”
 
        野中認為,到目前為止,“承上啟下”的管理模式最全面地闡述了誰是參與者;最周全地論述了應該創造什么類型的知識;最廣泛地探討了知識應該儲存在哪里;最靈活地研究了究竟怎樣創造知識。關于以上三種管理模式的比較,見表一所示。
 
“超文本”式組織結構
 
       野中對傳統的官僚制與任務團隊兩種組織結構進行了批判。他認為,官僚制和任務團隊是兩種對立的組織結構。官僚制是高度形式化、專業化的集中結構,它對組織的協調工作大體上依賴于工作流程的標準化,因此官僚制在執行大規模、有效率、日常性工作方面非常有利。而任務團隊則以靈活、動態及參與性為特征。在商業組織里,任務團隊是一種制度化的團隊或群體形式,基于密集和靈活的方式將來自不同單位的人員集合在一起,在許多場合下是為了處理臨時問題。在完成那些有明確目標,時間又很有限的任務尤其是一次性任務方面,用任務團隊特別有效。
 
         從知識創造的角度看,野中提出,官僚制是用聯結化和內隱化獲取、積累和運用新知識的有效結構。然而,官僚制由于其強烈的控制傾向,對個人能動性有阻礙作用,在不確定性劇增和迅速變化的時代可能出現功能失調。因此,它不適合于對隱性知識的獲得、積累和利用。而任務團隊更善于通過群體化和外顯化獲得新知識。不過,由于任務團隊的不穩定,它在整個組織內持續地利用和轉移知識方面效率很差,尤其在充分利用顯性知識方面,任務團隊并不適合。
 
         為確保知識創造能夠順利進行,野中提出了一種新的組織結構——“超文本”式組織結構。這一組織結構的核心條件是,它使創造知識的企業具有按某種循環過程連續并反復地獲取、創造、利用和積累知識的戰略能力,其目標是建立一種將官僚制和任務團隊不是互相排斥而是彼此互補的組織結構。這種超常規組織類似于計算機中的“超文本”,即多層文本的迭加組成。每個普通文本只有一層。但單一文本會限制使用者的視野,所以,視窗系統可以很方便地打開多個文本,操作者只要點擊鏈接,相關的“網頁”就一層層都跳出來了。甚至可以用一個指令,將所有相關文本都以某種邏輯方式連接到一起,大大方便了多層存取和對照觀察。打個比方,以往的兩種組織結構運轉靠DOS,而且兩種操作系統不兼容,現在野中把它換成了Windows,多層視窗取代了單條指令。
 
        “超文本”式組織結構是由相互連接的層次或環境構成的:業務系統、項目團隊和知識庫相互連接,最終構成新的組織結構。在“超文本”式組織中,中央層是“業務系統”,負責日常操作。因為官僚制很適合高效的例行工作,這一層組織結構可以是等級制金字塔結構。頂層是“項目團隊”,分別從事諸如新產品開發之類的知識創造活動,因為任務團隊很適合這種創新,所以采取團隊結構,把相關人員從各事業部甚至從公司內外組合到一起,集中完成相關任務。底層是“知識庫”,上面兩層產生的群體知識(包括顯性和隱性兩種知識)在這里重組和整理。這一層不是作為一個實際的組織實體而存在,而是蘊含在企業的愿景、組織文化或技術之中。
 
          可以看出,野中的“超文本”式組織結構的獨特之處在于,它有三種結構不同的組織形態,一是等級制度,二是人員團隊,三是文化凝聚力,它們共存并融合于同一個組織內。知識創造過程本質上就是橫貫三個層次的動態知識循環。這三個層次相互重疊,取長補短,結合了官僚制和任務團隊的各自優勢,知識庫變成了把兩種截然不同的組織結構粘合在一起的強力膠,實現了傳統等級制結構和創新項目結構的動態融合。
 
        “超文本”組織還是一個開放系統,具有把來自組織外部的知識進行轉化的能力。它能夠促成公司內部結構與外部環境的持續知識互動,在顧客和利益相關者那兒得到創新源泉。更為關鍵的是,這一組織的成員可以在不同情境中“穿梭”。為了適應組織內外的情況變化,他們可以在這三個不同層面之間靈活移動,使每個成員充分發揮出各自的智慧和潛能,有效地創造出新的知識、新的創意,最終形成新的產品。 

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