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CIO管理秘笈:系統思考——如何全面規劃IT

CIO管理秘笈:系統思考——如何全面規劃IT

作者:
佚名
來源:
ChinaByte比特網
2013/11/07 00:00
  企業信息化專家,計算機制造業行業背景。熟悉軟件生命周期全過程,項目管理,CMMI管理規范。對企業IT規劃、軟件項目管理、知識管理、外包管理、人力資源管理等領域有深刻理解。
 
  CIO的煩惱
 
  這兩天,信息部總監kevin很是郁悶。
 
  作為企業的CIO,他從最初的信息化建設開始就參與其中,幾年下來,大大小小的業務系統上線了不少,既減輕了各部門的工作壓力又提高了工作效率,kevin領導的IT部也得到了公司領導和業務老大們的一致贊賞。
 
  但是,不知從何時開始,他們受歡迎的程度開始大不如前,甚至在眾人眼中一下子從解救眾人于水火的“英雄”變成了增加員工負擔的“罪魁”,巨大的落差讓kevin有苦難言,無處話凄涼。
 
  這不,連老板都在他匯報工作的時候語重心長的說——
 
  “IT部門這兩年的工作成效大家都有目共睹,也為公司的發展作出了很大的貢獻,但是最近好像你們部門的滿意度有所降低呀,kevin你可不能自滿啊,還是要向Simon在的時候那樣腳踏實地的工作才行啊。。。”
 
  面對老板的懇切,kevin低頭無語,自己的辛苦付出卻換來這樣的局面,明明自己比Simon更加努力,卻被老板認為驕傲自滿,真比竇娥的姐姐還冤啊。
 
  火山口的挑戰
 
   說來話長,當初剛開始信息化建設時,kevin的頂頭上司Simon,也就是當時的CIO并沒有做過整體的IT規劃。他關注更多的是網絡建設和硬件支 撐,至于軟件的選型和實施,Simon則簡單的認為只要花錢買回來用就是了,就算是比較復雜的系統,頂多也就是請來幾位咨詢顧問幫助實施,只要系統上線 了,自己的任務也就完成了。
 
  Simon的做法在初期系統還比較少的時候的確很管用,kevin他們在Simon的帶領下,迅速的讓企業 在IT上的投入初見成效,而他們只需要專注于硬件和網絡維護,再加上定期的數據備份,以及在業務部門提出系統需求后幫助他們完成選型和實施,便輕而易舉的 贏得了其它部門很高的滿意度。
 
  但是,隨著企業的不斷發展和應用系統的不斷上線,越來越多的應用系統交織在一起,共同構成了業務流程的重要支撐。用戶對應用系統的要求已經不再局限于“能用”和“不出錯”了,已經上升到了“好用”、“易用”和“有價值”的高度。
 
   面對新的挑戰,kevin在老領導離開后顯得有些手足無措。
 
   由于初期缺乏整體規劃而引起的系統之間的數據格式不兼容、接口連不上、軟件和業務不能很好的結合等問題開始紛至沓來,比如,銷售系統現有的流程不能適應 新業務拓展的需要;店面的裝修物料申請必須在店面管理和市場費用兩個系統內分別重復錄入;采購系統和庫存系統中查詢到的物料庫存數據存在差異;服務系統的 產品信息長期滯后于銷售系統導致無法為顧客提供最新的技術支持。。。
 
  kevin不再是人見人愛的IT英雄,轉而成了各部門的出氣筒,面 對洶涌而來的不滿和抱怨,kevin帶著手下馬不停蹄的調整系統、同步數據、重做報表,想盡一切辦法滿足曾出不窮的變更和需求。但是畢竟巧婦難為,盡管他 們竭盡全力,仍然有很多系統由于升級費用昂貴、公司不愿額外付費而升級無望,kevin和他的團隊由于對軟件的數據結構一無所知而無能為力。
 
  還有一些系統由于設計時考慮不周,限制了后續的變更和改進,或者是運行的平臺和數據庫不同而限制了不同系統之間的交互協作,使不同的應用系統成為所謂的“孤島”,而且還是一座活動的“火山島”,不知道什么時候就可能集中爆發。。。
 
  信息化之困
 
  企業的信息化建設缺乏整體的規劃,常常遵循著Firstcome,firstserve的原則,哪個部門先提出需求,就先給哪個部門上系統。
 
   但是,由于業務部門關心的是自身的利益,提出的需求只涉及本部門所管轄的業務,很少會站在企業的角度去思考和設計整體的流程,以及與其他部門之間的協同 配合。如果缺少一份完整的IT規劃,企業在信息化過程中就很容易陷入條塊分割的困境,規劃上的局限將為后續的系統建設埋下隱患。
 
  舉個例 子,信息部門在為生產部門選擇制造執行系統時只考慮了向前的兼容性,即MES系統與現有的庫房系統的接口,卻忽略了為后續系統留下靈活的接口,導致半年后 上線的銷售系統無法與其共享數據,造成了從銷售訂單到生產訂單之間自動轉換的障礙,以及銷售系統與庫存系統間庫存數據實時聯動的困難。
 
  總而言之,缺乏合理規劃的信息化建設,越是后面上線的系統,越難以與現有系統實現數據共享和系統互通,先行者的一時偷懶,造成后來者的舉步維艱,陷阱無處不在。
 
  此情此景,令CIO們大呼頭痛,卻又束手無策無可奈何。
 
  明明每個系統上線之前,都進行了深入細致的需求調研和系統選型,甚至不惜聘請顧問幫助系統實施,而且系統上線之后也確實順暢的運行了一段時間,可見系統 的功能是符合業務部門要求的。可每當CIO以為萬事大吉一切OK了,麻煩卻找上門來,不是業務需求變了要求變更系統,就是與其它系統配合不暢,要么就是有 些問題開時沒考慮到,等到應用了一段時間后才被發現。
 
  這些問題一個比一個重要,一個比一個緊急,又一個比一個棘手,這個時候的CIO們真恨不得自己有三頭六臂七十二般變化才好,否則哪來那么多精力同時應付這么多問題?于是CIO只好想方設法的打補丁繞路走,先解決燃眉之急再說。
 
  在無數次焦頭爛額之后,CIO終于堅定決心:若是日后再上新系統,一定要把需求分析做得細致再細致,深入再深入,嚴謹再嚴謹!可是,言猶在耳,類似的情況卻一再的發生,不斷的重演,屢杜不絕。
 
  追本溯源
 
  為何企業的信息化在開始的時候總是順風順水,到后來卻困難重重呢?
 
   缺乏IT規劃當然是原因之一。企業的信息系統在建設之前缺乏整體考量,尤其是對應用系統的建設更是缺乏連貫的建設規劃,因而導致混亂。可是,畢竟還是有 許多企業是作了規劃的,甚至還有CIO把IT規劃的實施路線圖掛在辦公室時刻提醒自己,卻仍然避免不了行進到路線圖后端時的舉步為艱。
 
  這個問題討論起來很復雜,每個企業的情況也各有不同,不可能一一點到,在這里試著從“系統思考”的角度來分析,看看到底根源何在。
 
  首先,“局限思考”限制了IT建設的視野。
 
   彼得·圣吉提出的第一個組織的學習障礙即是局限思考。他認為,當組織中的人只專注于自身的職務之上,他們便不會對職務之外的任何結果有責任感。遇到問題 時也只看得到與自己有關的部分,只從自己的利益出發采取措施,對此舉可能對整個組織造成的影響毫不關心。而且,就算他們對結果感到失望,也察覺不出何以如 此。
 
  這種現象在IT規劃和信息系統建設中普遍存在。
 
  比如kevin的公司,銷售部下面管理著遍布全國的門店,這些門店在新品上市或者節假日促銷時要對店面進行特殊的裝修和陳列,因而會向銷售部申請一些裝修用的物料。
 
   銷售部在很早就建立了一套管理控制系統,把與店面相關的大事小情都納入了這個系統,裝修物料也不例外。而市場部自己也有一套費用管理系統,管理著公司的 營銷費用。本來兩個部門各管一攤,井水不犯河水,可是突然有一天,財務部通知說所有的店面裝修費用不再計入銷售成本,改入營銷費用。于是市場部的老大找到 kevin,要求在原有的費用管理平臺上增加一個裝修物料的管理模塊,供店面使用。

  新模塊運行了幾個月之后,店面人員開始抱怨連連,因為他們必須把同樣的申請在兩個系統里重復上報,硬生生的增加了一倍的工作量,雖然量不算大,但畢竟心存不滿。
 
   kevin試圖協調兩個部門,但市場部堅持營銷費用必須走市場部的系統,銷售部則認為店面屬他們直接管轄,必須通過店面系統申請,否則無效,雙方僵持不 下,問題懸而不決。為了息事寧人,kevin只好找到老板出面,強行要求店面人員必須在兩個系統內同時提交物料申請,算是暫時平息了爭端。
 
  但是時間一長,銷售部開始抱怨kevin的系統增加了工作量,妨礙正常業務的開展;市場部則開始抱怨新開發的模塊推行不下去,店面提報的申請不及時而且漏洞百出,可憐的kevin撈了個費力不討好。
 
  這個例子其實很有普遍性,看似簡單的一個小問題,單獨看是一回事,同其它因素放到一起看就是另外一回事了。這就是所謂的“合成謬誤”,對個體而言正確的事情,對總體而言卻未必正確。
 
   從市場部的角度看,把營銷費用集中管理并沒有錯,從銷售部的角度看,對店面進行集中管理也沒有錯,兩件分開看都正確的事,放到一起卻引發了沖突,原因就 是兩個部門都陷入了“局限思考”的陷阱,只考慮自己的管理需要而忽略與其他部門之間的業務交叉,屬于典型的“只見樹木不見森林”的本位主義思想作怪。
 
  其次,“時間滯延”增加了預見問題的難度。
 
  時間滯延是指一個變數對另一變數的影響,需要一段時間才看得出來。未被察覺的時間滯延會引起不穩定與運作失調,特別是滯延的時間很長的時候;未經思考的積極行動常產生相反的結果,它會產生不穩定與振蕩,使你無法很快趨近目標。
 
  這種現象增加了預見問題的難度,往往表現為過于激進的糾正措施和矯枉過正的結果偏差。
 
   比如在上面的例子中,市場部的新模塊上線幾個月后,重復錄入的問題才爆發出來,這就是時間滯延的典型體現。這個現象使問題變得復雜,而且很難提前預 知,kevin盡管按照市場部提出的需求做了調研,但由于沒有預計到對店面人員工作量的影響,因而在問題發生的時候顯得手足無措十分被動。
 
   因此,kevin在制定補救方案時,為了迅速見效,又采用了一種雖然立竿見影但是明顯過激的做法——尋找高層支持,強迫店面人員重復錄入物料申請。雖然 這樣的行政命令平息了兩個部門間的爭執,但矛盾依然存在,引發問題的根源并沒有消除,kevin就像坐在火山口上,時刻面臨火山爆發的危險。
 
  最后,“舍本逐末”降低了徹底解決問題的機會。
 
  舍本逐末是指使用一項頭痛醫頭的治標方式來處理問題,在短期內產生看起來正面而立即的效果。但是這種暫時消除癥狀的方式使用愈多,治本措施的使用就會愈少,一段時間之后,就會忘記對“根本解”的尋找,而導致對“癥狀解”的更大依賴。
 
  越是容易找到的解,越不是真正的杠桿解,在信息系統建設當中同樣如此。
 
   比如kevin之前的領導Simon,就是因為考慮到編制一份目標明晰、符合公司戰略的IT規劃,必須投入大量的精力,開展細致的調查,多方征求意見, 全面評估方案,這件事情做起來費時費力,而且短期內又很難見到效果,企業領導不愿意做這樣大的投入,Simon也不愿吃力不討好,于是浩大的信息化建設就 在沒有任何圖紙的情況下,匆忙開工了。結果可想而知,看kevin現在的境遇就知道了。
 
  信息化剛開始時,由于系統少、用戶少、時間滯延等原因,問題不會很快顯現。企業的領導和CIO還會得意的以為:瞧,沒有規劃不是一樣能干得好?于是,無論是企業的領導,還是從前的CIO,甚至是Kevin都這樣肆無忌憚閉著眼睛往前走,直到問題像火山一樣的突然爆發。
 
 
 
  破解之法
 
  針對上述的三個方面的原因,結合kevin所遇到的麻煩,我們分別提出如下的應對之策。
 
  對策一,全局考量,既見樹木又見森林。
 
  破解局限思考的謎局。
 
  kevin在處理市場部提出的新需求時,只局限在市場部內部的流程設計,卻忽略了與銷售部之間的職能交叉,導致實際操作當中信息的重復錄入和一線員工的工作量加大,最后不得不動用行政命令強制執行,雖然暫時平息了沖突,卻為日后系統的穩定運行埋下了隱患。
 
  如何擺脫局限思考的限制呢?對kevin來說,形勢已經十分嚴峻,Simon時期種下的禍根已經開始慢慢顯現,這個時候,去抱怨前任的不負責任和缺乏遠見已經毫無意義,而且企業的領導者也不會樂意看到一個只會抱怨束手無策的CIO。
 
  當務之急,kevin必須迅速掌握現有系統的實際情況,以前的缺失已是既成事實,無法改變,但后續還會有若干項目要上馬,必須在對全局把握整體考量的前提下進行,不能再重復以前的老路了。
 
  首先,繪制企業的信息化地圖。就像“知識地圖”一樣,把企業已經部署的、各個部門正在使用的系統進行徹底的清點,了解其主要功能、使用者、覆蓋的流程、與其他系統的交互等基礎信息,把陷入混亂的信息化建設理出一個頭緒,這樣kevin在開展工作時才能有的放矢。
 
   其次,提高需求評估的層次。業務部門由于自身的專長和關注不同,考慮問題難免會有這樣或那樣的局限,容易從自身的利益和方便出發提出信息化的需求。 kevin在評估業務需求時應該注意跳出某個業務環節的局限,站在企業的高度去考慮系統的規劃,不能再像以前一樣,業務部門說什么kevin就做什么。
 
   再次,管理業務部門的需求。也許kevin對市場部的了解不如市場總監深入,但是談到對銷售、財務等業務的了解程度,kevin卻有著自己的優勢。面對 業務部門的抱怨和不滿,kevin應該充分利用自己對不同部門的業務流程的了解,從信息系統建設的整體規劃方面提出自己的建議,說服業務部門順從企業的整 體利益,對各自部門的流程做出必要的調整,而不是依靠冷冰冰的行政命令來強制執行。
 
  對策二,謹慎推進,加強風險管理。
 
  舍棄急功近利的心智模式。
 
  “吞兩顆阿司匹林,然后耐心地等。”我們都知道如果頭痛需要服用阿司匹林,你不會每五分鐘吃一顆阿司匹林,直到頭痛消失為止,你會耐心地等候阿司匹林產生藥效,因為你知道阿司匹林要遲延一段時間以后才產生作用。
 
   信息系統在實施過程中也有時間上的延遲情況。kevin在市場部的功能完成后就立即推廣全面使用,而對工作量的影響事前估計不足,才引起店面人員的強烈 反彈。所以,kevin在全面實施某個新系統或者新功能之前,應進行充分的內部測試和局部試運行,并對全面推進后可能存在的風險進行評估,制定應對措施。
 
  具體來講,kevin可以在功能開發完成并通過內部測試后,先在離總部較近的幾家店面進行試點,以便在向全國的店面推廣使用之前及時發現問題。這樣既可以避免由于考慮不周導致的潛在缺陷,也可以避免由于時間滯延導致的混亂影響面過大的弊端。
 
  對策三,耐心等待,尋找有效的“根本解”。
 
  建立共同愿景,屏除短期對策。
 
  最容易找到的解決方法,往往不會是最有效的解。在彼得·圣吉的理論中,只有找出有效的杠桿解,才能真正解決問題,盡管那可能意味著花費更多的時間、承受更多的壓力,但如果屈從于容易見效的短期對策,長期而言,會產生愈來愈嚴重的后遺癥,使問題更加惡化。
 
   無論是kevin還是他的前任Simon,他們都妥協于方便獲取和短期效益的誘惑,而放棄了尋找長期有效的“根本解”。因為IT規劃耗時耗力,為了盡快 取得成效和爭取老板的更大支持,Simon選擇了在缺乏規劃的條件下提前開始信息化建設;因為信息化現狀復雜和難以把握,為了盡快滿足市場部的業務需 求,kevin選擇了按照市場部的需要開發新模塊;因為協調多個部門的流程優化十分困難,為了盡快平息爭端和推進系統應用,kevin選擇請老板頒布命令 強制店面執行。
 
  以上種種,都是現實中放棄尋求“根本解”,屈從于“短期解”的例子。表面上看是kevin等人在現實的壓力下,不得不采取了舍本逐末的方式來解決問題,實質上,是由于企業內部缺乏一個清晰明確的共同愿景,因而導致在壓力下輕易放棄尋求“根本解”。
 
   這個問題依靠kevin的一己之力解決起來可能會有一些難度。因為,只有企業內部的所有部門都專注于同一個長期的、共同的目標,并為此不懈努力,才能夠 不被短期利益所惑,在出現危機的時候,堅持采取長期有效的解決方案。盡管它可能無法短期見效,盡管它可能損害某個部門的短期利益,但它可能是惟一持久見效 的方式。只是,關于企業的共同愿景,并不是kevin一個人能夠解決的,需要從領導到業務部門,以及一線員工的共同努力。
 
  風物長宜放眼量
 
   企業的信息化要想取得成功,必須對整個企業的應用系統建設有一個統一的、合理的、可靠的規劃。因此,作為這個藍圖的制定者,CIO首先需要具備系統思考 的能力,要從全局把握各個系統的建設順序、相互協作和互聯互通等問題,使它們成為一個有機的整體,在企業內順暢的運轉,為各個部門提供有效的服務。
 
  那么,擔負起這個“系統思考”重任的,為什么是CIO而不是其他業務部門的領導者呢?大概有這樣幾個原因決定了CIO才是最適合這一任務的角色。
 
  首先,由于CIO負責的是所有業務部門的應用系統建設,因而有機會接觸到多個部門的業務內容,對內部業務的全面了解可以說無人能及,而系統思考正需要將問題放到企業的大環境中考慮,因此,CIO更適合這一角色。
 
  其次,CIO領導的是技術部門,一般企業都會將其作為內部服務部門來看,不象其他業務部門肩負著各種任務和目標,因此少了許多局部利益的限制,少了許多本位思想的局限,更容易從全局的角度思考問題。
 
  最后,CIO的技術背景有助于掌握系統分析的方法。系統分析本身源自“系統動力學”原理,屬于自然科學和社會科學的交叉學科,而扎實的理工科基礎更有利于掌握這一方法。
 
   因此,CIO作為“系統思考”最恰當的人選,應當自覺的在IT規劃中使用“系統思考”的方法,動態的考慮各個應用系統在企業整體環境中的作用和局限,從 長期發展的角度來規劃信息系統的建設路線圖,避免因急功近利的思想導致混亂,避免對局部利益的追求引起矛盾,避免因不負責任的態度引發風險。
 
  背景介紹
 
  系統思考是彼得·圣吉在《第五項修煉》中最為推崇的一項修煉,是“看見整體”的一項修煉。提倡用整體的眼光看問題,不只看到問題的現象,還要看到問題所在的整個系統。可以幫助我們探究隱藏在它背后的系統結構運作的巨大力量。
 
   時間滯延是構成系統語言第三個基本元件(另外兩個是不斷增強的回饋和反復調節的回饋)。時間滯延是在一個變數對另一變數的影響,需要一段時間才看得出的 情形下發生的。未被察覺的時間滯延會引起不穩定與運作失調,特別是滯延的時間很長的時候,未經思考而采取的積極行動常會產生與預期相反的結果,產生不穩定 與振蕩,使你無法很快趨近目標。
 
  “舍本逐末”是彼得·圣吉提出的系統基模之一。該結構通常有三個線索可循:第一,有個長期逐漸惡化的問 題,雖然偶爾它似乎暫時好轉;第二,系統整體的“健康”漸漸惡化;第三,無助感與日俱增。最初人們開始感到沾沾自喜,以為他們已經解決了問題,但是最后覺 得好像自己是被害者。
 
  系統基模揭示在管理復雜現象背后的單純之美,當我們學會辨識更多的基模,在面對困難的挑戰時,就可看出更多隱藏的杠桿解(杠桿解是指最省力的解),并能更有系統地將其說明給別人了解。
 
  系統觀點的最大功用是統合跨越所有領域的知識。系統基模的目的是重新調整我們的認知,以使我們更能看出結構的運作,和看到結構中的杠桿點。

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