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質疑學習型組織

質疑學習型組織

作者:
施莉
來源:
《中國電子教育》
2017/12/17 19:14
  彼得·圣吉提出了學習型組織的五項標志:個人熟練(Personal mastery)、心智模型(mental models)、共同愿景(shared vision)、團隊學習(team learning)以及系統思考(systems thinking)。學習型組織的標志和特征使其極具誘惑力。于是,關于學習型組織是什么的各種定義便應運而生。如(Worrell, 1995, P.352)將學習型組織作如下描述性的定義:在這種組織性的文化中,個體發展優先考慮,陳舊的以及錯誤的思維方式將得到積極的確認和糾正,組織的目標和愿景為其所有成員清晰的理解并被得到理解并被支持。在這一框架內,系統思考能使人們認識到組織是如何真正運作;如何形成一個計劃;以及如何公開的,協調的共同工作以實現這一計劃。學習型組織能促進個體解放,使他們的潛力得到最大限度的發揮,而成為創新型的,智慧型的工人(Fenwick, 1995)。學習型組織是能在競爭中克敵制勝的工具(Marsick and Watkins, 1999)。學習型組織是指組織精于創造、獲取以及轉移知識,并修正組織行為以反應新知識和新視野(Garvin,1993)。學習型組織是指已經發展出對環境與改變的持續能力的組織(Robbins,1996)。
 
    除了上述這些國外學者的定義外,我國臺北也活躍著一批學習型組織的研究者和熱衷者。他們首先也面臨著給學習型組織下一個定義的問題。如孫本初(民 84)認為,學習型組織是一種全體動員的學習,其學習的層次從個人、團體擴及組織全體,而政治的歷程是動態的、持續的,并無終止的極境。高淑慧(民84)指出,學習型組織是一種心靈的轉換,即成員在組織中透過心靈上的潛移默化,由工作中活出生命的意義,獲得真正的學習。透過學習,重新創造自我,認知這個世界及自我與世界的關系,具備關照全體的能力及擴展創造未來的能力。吳清山(民86)認為,學習型組織指一個組織能持續不斷的學習,以及運用系統性思考從事各種不同的實驗和問題解決,進而增強個人知識與經驗和改變整個組織行為,以強化組織變革和創新的能力。
 
    有關學習型組織的定義現狀使我們認識到要形成一個統一公認的定義的難度。縱觀各定義,人們都從各自的角度把握和突出了其某一方面的特征。他們基本上是從哲學的、機制的、教育的或是適應性以及組織這五個方面入手,構成了關于學習型組織定義的分類。
 
    就連學習型組織的集大成者圣吉自己也曾表示,沒有人真正理解什么是學習型組織,甚至包括他自己。現狀是,每個人對學習型組織的描繪只是有限程度的近似。無怪乎有人稱學習型組織概念更多的是語言和文字的游戲,更多的是受其啟發后的豐富聯想,而不是摹寫其真正的客觀狀態。
 
    在學習型組織的定義上尚且有如此分歧,也就難怪人們對它的理解五花八門,也就難怪人們不禁要多問幾個為什么了。一般來說,人們多是從理論和實踐兩個層面上就學習型組織概念及其實施提出了疑問。本文集中就國內外學者對學習型組織的認識作一點評論。
 
   ○ 理論上
 
   1.學習型組織概念的剖析。從概念最基本的層面出發,人們首先對學習型組織賴以存在的基礎存有不同看法。爭論的焦點為到底是在組織中學習還是組織在學習中。這兩種截然不同的學習型組織觀都遇到了同樣的問題,因為事實上誰都知道所有的學習都是在個體的頭腦中發生的。那么隨之而來的另一個問題便是:如果是在組織中學習,那么個人的學習是如何轉化為組織的所有;同理,若是組織在學習中,則又會引發這樣的疑問:學習如何離得開個人的頭腦而在虛擬的組織中進行呢?這其中必定有某種神秘的中介機制尚游離于研究者的視野之外。隨之而來的還有另外一些疑問,諸如,學習型組織的能量如何才能有效的改變其成員和組織的。因為誰都知道,盡管社會組織能從經驗中不斷學習和成長,但事實并非總是如此理想化。而讓人們一下子完全拋卻老方法,老習慣,老思想,老行為并非易事。也就是說,如何使組織學習卓有成效,這并非是一件簡單的前因后果的事情。
 
   2.學習型組織的測量。還有一些對學習型組織持保留意見的人關心它的可測量性。因為可測量與否直接關系到對組織進步的測量,對學習活動的測量以及對學習與組織投資回報的關系的把握等問題。然而對學習本身的評價存在著許多問題。我們都知道,學習并不都具有直接的可觀察性。既如此,那么哪些可觀察的、可測量的行為或質量可以用以代表整個的,包括內隱的那部分的學習嗎?可見的、正規的學習活動與組織績效變化間的關系又如何確定呢?顯然他們之間是不可能劃等號的。
 
   ○ 實踐中
 
   1.是目標還是手段?學習型組織的概念一經提出,許多人禁不住它所描繪的美妙與散發的魅力,希望很快將自己的組織變成學習型組織,并以為它的建立是一件立竿見影的事。這種想法注定是要碰壁的。因為學習型組織更應視為是一種引發持續性學習過程的發展性力量,它的作用是長期的、漸進式的。因此任何組織絕不能僅把學習作為學習型組織的目標,其實它只是建立學習型組織的手段。換句話說,學習這種行為確實能產生新知識,而新知識本身并不足以建立一個學習型組織。新知識必須化為提高組織績效的實際行動方能顯現其價值。這正是學習作為一種手段的意義所在。出現這種認為學習本身便是建立學習型組織的目的的歧見,與缺乏公認的學習型組織的定義顯然是密切相關的。因為這一現狀潛含著讓人們各取所需的對學習型組織作出自己的理解的危險。
 
   2.為什么?為誰?學習成為組織振興的重要因素,組織成員也能籍學習提高自身以避免被裁員或下崗。但學習事實上不可避免的成為促發解雇一部分員工的因素。如果這樣的話,學習也就在某種程度上成了破壞勞動力,威脅其安全感的因素。
 
   3.學習還是賺錢?學習型組織的根本目標就是在實踐中不斷積淀發展自身能力。這顯然是一個長期的過程,因此它首先必然會與短期生產率、生產力以及利潤等發生矛盾。其次,要求員工既要保證眼前的生產,又不放棄長時期的學習,這勢必又會給組織成員帶來時間安排上的沖突,這一切都使學習型組織及其學習者潛伏著遭遇失敗的變數。
 
   4.誰的學習?盡管圣吉的五項修煉有著美好的出發點,但要在實踐中開展協同一致的學習并不總能順利實現。一方面是因為每個組織成員都有自己獨特的心智模型,個人的熟練水平以及系統思考,因此無法保證他們呆在一起就必定會產生團隊學習和共同的愿景。比方說,由于某些原因,有些人在上司和同事面前并不愿意說實話,另有些人則不愿意加入組織決定的過程,因為他們不想因此而承擔責任。更重要的是,學習型組織顯然是與實際運作中傳統的、等級的,甚至權威型組織是相沖突的。這些都給學習型組織的創建帶來了種種實際困難。
 
   5.學習什么?從理論上講,學習型組織必須考慮每個成員不同的學習方式,但這無疑是不現實的。因為除了傳統的、正規的訓練外,還散見著許多持續的、反思的、個人化或小團體化的自我進修式的隨機的學習,這也可以被相應的認為是非正規訓練。正是這種發生于閑聊間、休息中、走廊上的非正規的學習才是更大量的,會涉及到問題的解決、理論的應用、質量的保證等方方面面,其作用是不可低估的。
 
   6.學習的代價是什么?學習型組織不斷提升和超越自身以往的經驗以適應未來。在這個過程中難免會犯錯誤。而一個組織是不允許自己成為嘗試錯誤的基地或是工具的。因此,在學習型組織里,學習必須是不斷獲得的進步與成功,而不允許重復錯誤。這很可能將組織學習拋入兩難的尷尬境地。
 
   這一切使人難免會產生這樣的害怕,萬一組織成員的五項修煉都達到了預定的要求,而學習型組織卻仍未能得以建立,那么這樣的組織該怎么辦呢?是解散還是繼續修煉?
 
   綜上所述,對學習型組織的認識或多或少還帶有一種神話色彩,如何在理論上真正認識和完善它,如何將它落實于組織的創建中,我們還有很多事情要做。
 
   參考文獻:
   1.Michael E. Wonacott. The Learning Organization: Theory and Practice. Myths and Realities No.12 (2000). 
   2.[美]彼得·圣吉。第五項修煉——學習型組織的藝術與實務。上海:上海三聯書店,1994。237。
   3.秦夢群(民86)。營造學習型組織學校:教育行政人員應有的體認和策略,教育行政——實務部分。臺北市:五南。
   4.Worrell, D. "The Learning Organization: Management Thery for the Information Age or New Age Fed?", Journal of Academic Librarianship, 21. No.5 (September 1995): 351-357.
   5.文中未具體注明出處的資料均來自教育數據庫ERIC, Educational Resorce Information center 中的有關網頁。

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